引子：最近三年多来，终端直供的BOSS模式受到许多的关注，不少企业纷纷效仿。所谓BOSS模式又称为“人人做老板”模式或“创业者”模式，指企业在销售区域实施承包经营，通过团队直接供货终端，限定开发终端数量，限定终端零售价，团队薪酬主要靠产品差价等方式，实现产品销售，实现利益共享的一种销售方法。

X药企多年在3-5亿的销售规模进进退退，新的营销总监为了打破增长桎梏，引入BOSS销售模式，招兵买马跑马圈地，把公司的二线品种几乎全划入创业者终端部，希望通过“创业者”模式把公司的二线品种做大，完成销售增长目标。一年多后，虽然个别地区的销售业绩能达到公司原定的目标，大部分区域业绩与目标差距甚远，导致美好的构想落空。公司销售部的同事觉得抽走了二线品种不利于他们开托客户，而各地的“创业者”却埋怨和推卸责任，说公司供货不及时、价格太高、政策多变、收入兑现难等等。今后，是坚持还是放弃“创业者模式”愁煞了总监。

适用范围

BOSS是创业者是老板，在所管辖的区域，省区经理即创业者本事就是老板；对终端而言，创业者是供应商，可能代表厂家，也可能代表配送的商业公司；对厂家而言，创业者不是其员工而是客户。这三个不同的角色所需要或提供的服务是不对等的，作为老板会首先考虑资源的投入产出比，考虑赢利最大化；作为药店的供应商，创业者需要考虑的首先是能否满足药店对品种、价格、服务等的要求，能否打赢竞争者，成为药店稳定的供应商；而作为客户，创业者希望能买到更多的商品，能得到更低的价格，更久的结算时间。如果创业者采购不到更多的产品，就无法提供更多的产品给药店，采购不到更优惠的价格，不但影响药店的需求，也影响到创业者本身的利润。丰富的产品、优惠的价格、稳定的客户是他们混合角色的共同点，因此，BOSS创业者模式的适用范围应该是：

1、产品品类较多的企业。创业者销售的区域一般是一个市二个县，发生业务的终端客户不多，一个经理最多管理100间左右的药店，要把销售额做大，最好的办法只能是增加品种，这种模式销售的单品一般不大，唯有靠更多的品种才能赚到更多的钱。这里说的是品类，也就是妇科、儿科、心脑血管、清热解毒、抗菌消炎、外用药等等药店常销的品类必须要有，否则，如果只是一二个品类，品种再多，也无济于事。例如某厂家清热解毒类的品种有二十多个，假如采用创业者模式肯定是失败的，因为药店总不能全销售一个品牌的清热解毒品种。

2、有品牌影响力的企业。这其实是品牌延伸的问题，如果一个品牌没有知名度，没有拳头品种的光环，就算推出一系列的产品，陈列在药店，也难有大的销量，因为消费者首先会选择他所知道的品牌企业生产的同样产品。BOSS模式开展得较成功的企业是修正、葵花、仁和，他们都有一个共同的特点，就是有深入顾客心智的品牌品种，如修正的斯达舒、葵花的胃康灵、仁和的优卡丹。没有“带头大哥”品牌品种的牵引很难在普罗大众中突围而出，从而沦为靠价格竞争的传统模式，不符合创业者以利润作为收入的要素，品牌不能为价格背书，所以没有品牌力的小企业，无论品种多少，采用创业者模式肯定无法成功。

3、有成本优势或管理优势的企业。由于不是通过广告等方式影响顾客购买，而是通过店员店老板的推荐实现销售的，所以价格对老板们来讲很重要，企业必须在保证质量合格的前提下，做到成本更低价格更有竞争力，才能顺利推行创业者模式。而且在实际操作过程中，创业者肯定要通过商业公司或者厂家把产品销售的差价提取出来，这就是他们应得的收入酬劳，但正常的运作税负很重，合理的避税又考验企业的财务管理能力。另外，创业者与厂家半松散型的组织关系，创业者既是自己做老板又代表或影响着公司的形象，如何管理好分布在市场最末端的众多创业者，考验企业的组织管理能力。

核心是利益

创业者没有底薪，只有通过产品销售利润才能获得收益，这是创业者生存下去的必备条件，因此，他们最关心的是产品销售价差。

1、利益来源于价差。创业者经营的成本包括人员工资、配送费用、市场费用等，加上合理的利润，组成产品的供货价，至于竞品的价格策略、顾客能否接受等即不是他们特别关心的。例如创业者采购一个药品的价格是5元，那么他销售给药店的价格一般会定在10元左右，药店的零售价约为20元，毛利约需50%。没有足够的利润，创业者愿意销，药店也不一定愿意卖。

2、利益来源于封闭。多即乱，创业者为了终端价格的稳定，保护自身和药店的利益，只能采取有限铺货的办法，而不同于广告品种的全面铺货策略，在同一街道只选择一二间药店作为合作伙伴，在合作伙伴的周边一定距离内，不发展另一间终端，同时严格要求合作者按规定的价格销售，否则将以严厉处罚。从另一个角度看，有限的售点无法支撑厂家把产品做大的需求，万一产品销量大了，也就说明产品能在市场能流通了，价格变得透明，他们就无利可图了。

3、利益来源于客情。创业者一般是本地人，了解当地的风土人情，和药店老板建立了多年的良好的关系，能轻易把产品上架销售，能排挤同类不知名的产品，是典型的关系营销，销量的大小几乎是由该创业者决定。但这对于厂家而言即不一定是好事，一旦人员变动，市场遗留的问题很多，新人难以接上手，将极大影响当地的销售业绩，或者创业者转投竞争厂家，原有的销量可能一落千丈，从报表反映出来的市场基础也荡然无存。

新版GSP提高了单店的经营成本，加速了药店的连锁化，连锁化将无情的击碎创业者的上述优势，越是连锁化高的地区，创业者模式就越难成功。

短板是顾客

1、只有销售没有营销。产品销售的好坏由诸多因素组成，创业者只能在销售层面为产品销售出力，包括做好产品的上架、陈列，保证商家的销售利润，却很难甚至无法去做消费者教育的工作，而消费者教育才是真正影响消费者购买的重要因素，更别谈开展什么公益赞助等增加品牌美誉度的工作了。没有推广没有营销就难以吸引顾客。

2、关注利益不关注顾客。创业者和药店老板一样只关注利润，他们认为只要我乐意卖的东西就一定能卖好。在走访的药店中，他们往往对最具品牌的品种进行低定价，对其代理的不知名的品种高定价，譬如白云山板蓝根颗粒零售价是每袋10元，其代理的Z牌板蓝根颗粒零售价是每袋13元，虽然这超过了国家对板蓝根颗粒的最高限价，但他们不理，物价主管部门也鞭长莫及。互联网的普及使信息不对称成为历史，监管的下沉也将终结偏远市场的混乱。

3、依赖个人不依赖团队。业绩十分依赖创业者个人的能力和关系，连配送的商业公司也是创业者选择的，由于掌控了终端，创业者随时可以更换配送商，是真正的人走茶凉。厂家销售流向反映的客户档案只是一个幌子，创业者只是厂家一个小客户，不是厂家的团队，是合作关系而不是从属关系，厂家无法掌控市场，一个很可能被打回原型的市场对厂家的伤害可能要比从来没有开发的市场还要深。

为了短期的销售增长，为了解决多品种小销量，为了培育经销商队伍，采用创业者模式无可厚非，特别是对于商业公司是很有裨益的，但对于工业企业，培养大品种培育大品牌才能打造核心竞争力，完胜对手，应该回归到供应链管理，价值链经营的模式上来方为上策。

长效的模式是既关注品牌、顾客，又关注利益

OTC营销就是打造品牌的过程，品牌打造的主体是厂家，不要寄希望于代理商，经销商、零售商只是厂家供应链的一个链主，承担着分销和面对顾客的作用。价值链是由厂家主导的，厂家要合理分配价值给经销商、零售商、顾客等各个链主，各司其职各尽其责，形成从产品到商品，从职责到利益，从顾客到品牌的循环，就是长效的成功的营销模式。

品牌是产品在顾客心智的定位、购买的选择，打造品牌就是培养顾客，顾客的需求和利益是品牌的背书。品牌和顾客是紧密相联的，忽略顾客打造不出品牌，打造品牌必须瞄准顾客。试想，一个没有多少知名度的厂家生产的板蓝根颗粒比目前市场上你知道的最有知名度的板蓝根颗粒还要卖得贵的话，你会买吗？

由于很多品牌品种在供应链的价值分配做得不够好，经销商亏本销售，零售商利润偏少，给了创业者模式的销售机会，随着市场的监管严格，零售连锁化的扩大，越来越多的厂家会在关注品牌和顾客的基础上，更注重利益的合理分配，做到让顾客满意，那么，市场将牢牢掌握在他们的手中，只有顺势而为方能有所作为。