“普药能否动销的主动权掌握在消费者手里，因为普药一没有不可替代的新功效，二没有任何可炒作的新概念，三没有特殊性的药品原料涨价等因素，所以涉及提价的环节一定要‘三思而后行’”

E公司一直以普药销售著称，走大物流，以渠道销售为主。经过十几年的跌打滚爬，企业已在全国建立了26个省级办事处，一直按一级经销、二级分销模式操作，发展不快，但也说得过去。2013年底，E公司所有剂型全部通过新版GMP认证。

去年开始，老板觉得公司的发展速度跟不上本市的兄弟厂家，却又不知道突破口在哪儿，心里憋着一股劲，又找不到好方法。于是，他听从圈内同行的劝说，预付百万年薪，请来业内高手C总操盘公司的销售工作。

据称，C总曾在国内好几家大公司担任营销总监，尤其擅长OTC品种销售。C总踌躇满志，到任一星期后，就风尘仆仆地到周边省份转了一圈，回来对老板说，E公司原来的销售模式太陈旧，完全不符合现代营销理念，所以毛利率和发展速度上不去，似乎一下就掐准了命脉。C总闭门思过一星期，拿出了一个全新的营销企划方案，有理有据，数字详实，调整品种结构，筛选高毛利品种，现有品种不再走渠道，提高价格，让出空间，直接铺货到终端，先从本省开始，3个月后推向全国。

“终端为王”强铺货

这个全新而诱人的方案让公司的毛利率从30%上升到65%。老板眉开眼笑，连续召开公司经营层和省区经理会议，布置和落实新方案。总监和部分省区经理懵了：“动作这么大，如此高的价格，能卖得掉吗？市场能不能接受？”多少年来，E公司一直按原来的价格销售，价格跟同类品种差不多，一直走一二级渠道，原来的总监和省区经理也是老江湖。可C总坚持认为，这就是E公司的病根，为什么不能以高价直接铺货到终端，减少中间供应链？如今是“终端为王”的时代，他列举了东北好几家大药厂成功的案例，强调E公司若不改变目前的经营思路，肯定死路一条。

老板站出来为C总打气撑腰：“一切按C总的方案执行，没有讨价还价的余地。谁有抵触情绪，谁就走人。”老板这么一说，经理们就没话了。从本省开始，原本只有10个业务员的队伍一下扩充到上百人，原本多家经销商走货的渠道，现在每市只选一家，也只是过票而已。其他户头全部关闭，退货。由E公司的业务员直接把产品铺到药店和诊所，大连锁也暂时放弃了，因为大连锁既不接受高价铺货，也不接受高价出货。每个业务员负责20~30家药店和诊所，以超出原来80%的价格铺货，给予60天的账期。100多名业务员忙得不亦乐乎，C总更是每天守着电脑，观察铺货结果。

老板闲下来，也跑到销售部，关注本省走货行情。不到半个月，成绩就出来了，全省铺了近千家终端客户，虽然销售总量不如以前走渠道，但毕竟是新生的销售模式，且已取得初步效果。更重要的是，转变了E公司十几年来的经营观念，毛利率几乎增加一倍，当然还有一定的费用。

看到这种结果，哪个老板不高兴？预想着3个月后，销售额肯定会超过以前。老板开始憧憬美好的未来：到那时，E公司不仅占据终端市场，建立了遍布全国的终端网络，而且业绩会呈几何式不断往上递增。

走货才是硬道理

其他省区也在密切关注该省的情况，开始通过经销商的产品流向，收集终端客户的信息资料，为下一步的工作提前做准备。本省“试验田”继续扩大成果，1个月后，货铺了两千多家药店和诊所，电脑上的数字还在刷新，老板大班台上的地图插满了红旗。

但该省省区经理的神情却不那么舒展，毕竟在省内做了七八年销售，这些终端客户以前也或多或少地从渠道里拿过E公司的产品（从产品流向里可以查出），如此高价卖得动吗？他心里还是有点担心。他了解本省市场，虽说产品在本省同类品种中占据了近一半的市场份额，但因质量稳定、疗效确切，价格原本就比人家高20%。另外四五个厂家一直盯着这块市场，趁E公司大幅调价、退出渠道之际，他们又降低10%的供货价，全面进入渠道，还加大了促销力度。他现在最担心的是，第一次铺下去的客户，至今没有形成第二次要货。说到底，铺货仅仅是药品库房的转移，只有出现第二次发货，才属于真正意义上的销售。

两个月过去了，只见客户增加，不见客户走货。C总亲自到各市督查，仍然无济于事。反馈回来的信息是：涨价幅度太大，虽然店员一个劲儿地促销，但老百姓不买账。虽说产品在本省是响当当的品牌，但价格太敏感。10%~20%的涨价还看不出来，一下子涨80%，老百姓还是放弃了，转而购买其他厂家的产品。产品本来就是一个成熟的普药品种，价格透明度非常高，老百姓只接受低价位。

3个月下来，渠道全是别人的产品，又通过经销商渠道，走进了终端客户，大连锁药房也开始批量卖开其他厂家的产品。半年不到，E公司的产品在本省的销量下滑80%以上，几乎被踢出市场。C总撑不住了，老板的脸也紧绷起来，见势不妙，C总招呼也没打，开溜了，反正钱早已拿到。最担心的事终于发生了，E公司不仅投入了大量启动费用，还亲手把自己稳固的市场拱手让给了竞争对手。

把脉>>>

守市场小幅提价

方凌（爱问信息咨询总经理）：我们虽然一直倡导企业在营销中要避免同质化，要加强创新意识，但我们所鼓励的创新不是拍拍脑袋就可以做的决策。营销创新一定是建立在充分的市场调研的基础上，经得起反复推敲论证，经过小范围样板市场试点，确定新营销模式的可复制性，并能对新模式的风险做出可预见性的防范，才能算是一个成功的营销模式创新。

E公司的这场变革显然犯了急功近利的禁忌，谁都知道毛利率从30%上升到65%对于任何企业来说都是一份不易抵挡的诱惑，然而中国有句老话“天下没有白吃的午餐”，我们在为美妙梦想热血沸腾的时候，一定不能忘记最根本的市场规则。大物流普药品种营销的特性就在于量大利微，虽然国内一些企业利用医药商业和零售终端注重利润的心理，通过提价提升商业及工业利润，但这绝不是一个可以简单照搬的事情。药品能否动销的主动权其实还是在消费者手里，国内消费心理日趋成熟。并且普药品种不像新特药，一没有不可替代的新功效，二没有任何可炒作的新概念，三没有特殊性的药品原料涨价等因素，涉及提价的环节一定要三思而后行。

品牌不同，品种不同，提价幅度不同，营销模式不同都会形成不同的结果，做任何事情一定要遵循市场规律，更要以数据为依据。E公司的产品价格本来就高出同类产品20%，且区域市场销售份额能占一半以上，在这个发展阶段继续提价80%显然是不合时宜的，自然受到了相应的惩罚。

E公司想要加快发展，应该将营销策略定位在守市场，继续扩大市场占有率，因为市场做大不一定能做强，但市场做强了就一定能够做大；加强营销团队管理，通过提升营销团队的内力，实现销售业绩提升，也可以通过加强营销管理实现销售成本降低，从而实现企业的稳步增长；还可以选择适当时机，小幅提升产品价格，提升的利润空间约50%用于市场巩固和维护，合理的利益分享才能真正在营销竞争中立于不败之地。