“我想，为了‘让医神阿波罗、埃斯克雷彼斯及天地诸神赐给我生命与医术上的无上光荣’，医生还要有足够的收入。……我坚信，在这个每年为LV贡献25%销售额的经济高速发展的国度，有足够的人愿意为自己的医疗付出合理的价钱。”

协和毕业后的十多年里，张海鹏作为“知名作家”的时候，很少在自己的作品里谈医疗行业。这篇2011年11月发表的《大医》里，他破例了。张海鹏求教于2400年前希波克拉底的古老智慧，却不经意表露了自己的心迹：改变这个国度的医疗现状。

就在这一年，“不惑”的张海鹏出任10月份刚刚成立的华润医疗CEO。

成立之初的华润医疗沉默低调，埋首于云南昆明市儿童医院的改制并购。这是华润医疗的第一单“生意”，也是国内罕见的公立三甲医院改制。犹疑从一开始就存在，“迷茫”、“覆辙”这类词语纠缠着华润医疗，甚至整个昆明市公立医院的改制。

对于这个比华润医疗诞生还早的并购项目，张海鹏深知“输不得、不能输”。在担任华润医疗CEO的第一年里，张海鹏将一半的精力都在履行另一个职务上：昆明市儿童医院总经理。从医院的院长任命到医务人员的绩效考核，张海鹏都直接参与其中。

并购后新政实施的第一年里，昆明市儿童医院的业务量、营业收入都增加了40%以上。各地开始将这里作为示范案例纷纷前来观摩。也在此时，2013年2月，华润医疗又与武钢集团签署协议，控股武钢总医院和武钢第二医院。

加上其它先后整合的徐州矿山医院、广州三九脑科医院等，华润医疗旗下的医院已达到五家。考虑到华润医疗在北京、深圳、广州等地的五个在建项目。成立近两年，华润医疗的投资规模已经达到100亿，在医疗投资领域首屈一指。

即便如此，华润医疗仍没有取得彻底的信服。昆明市儿童医院医务人员仍有担忧未来编制待遇的声音，武钢总医院则仍被业内人士担忧华润经验水土不服。尽管新医改已实施5年，但各方对真改革却多是畏葸不前。

这不难理解。在中国的医疗服务市场中，既得利益者势力庞大，资本并购医院的成功案例至今寥寥无几。没有人能够确认，华润医疗究竟会是一个成功者，还是又一个失败者。2013年上半年，华润医疗兵败高州，进一步助长了舆论的忧虑。

表面看来，击败华润的是一起“黑天鹅事件”。但仔细分析，阻力仍旧来自制约公立医院改革的三股力量：相关政府部门、院长和医生。

不过，像之前经历的很多挫折一样，这次意外的失利并没有阻挡华润医疗前进的步伐。而且两年先发实践优势，让张海鹏在此时则更显得雄心勃勃：到2016年，华润医疗的目标是建成拥有30家医院、2万张床位的医疗行业“正规军”。

但在公立医院改制尚且阻力重重的今天，这个目标看上去似乎有些“好高骛远”。并购、自建，华润医疗的种种举动是提前布局？还是“跑马圈地”？21世纪经济报道记者将这样的担忧和疑问直接抛给张海鹏。此前两年都在媒体面前沉默的张海鹏竟和盘托出，有些还出人意料。

试水项目的核心

票数上华润医疗掌握董事会的话语权。

“我其实并没有见过仇和。”张海鹏“交代”的这个事实多少有些让人意外。

昆明市是公立医院改革试点城市，选择公立医院改制的道路与仇和本人有着密切关系。在宿迁任职近十年的仇和，是当时的明星官员。而力推宿迁公立医疗机构股份制改造，则是仇和的成名作之一。

昆明市儿童医院是云南省最大的儿童医院，仇和任期内确定为改制试点。但改制实施初期进展缓慢。按照昆明市的计划，2010年内要完成医院的改制工作。但直到2012年4月份，昆明市卫生局才与华润医疗就儿童医院的股份制合作签约。

根据协议，双方成立合资公司100%控股华润昆明市儿童医院，华润医疗与昆明市卫生局则分别持有这家合资公司66%和34%的股份。

“现在就不只是卫生局设立医院了，而是华润和卫生局一起设立医院。”张海鹏又特意补充了一句，“而且华润还搁在前面。”理论上讲，“搁在前面”是大股东才能享受的待遇。

并购后治理机制则是实行董事会领导下的总经理负责制，总经理领导下的院长负责制。

“总经理类似于CEO，统筹医院管理，尤其是医疗事务之外的人事、后勤、IT、宣传、财务等偏公司性质的内容；院长则更像一个medical director，专注于医疗事务的管理，比如医院服务的质量、水平，专科的设置、发展等。”张海鹏说，这借鉴了美国的医院管理经验。

不过随着国内医改实践增多，形式像或不像已不是重点，改革领域形似而实不至的事儿屡见不鲜。中欧工商学院卫生管理与政策中心主任蔡江南指出，检验法人治理结构的核心是院长的任命权。

直接操盘并购项目、深入一线实践的张海鹏更加懂得，谁来任命院长是关系到谁在医院管理中掌握话语权的问题。

“上一任院长是卫生局任命的，这一任是合资公司任命的。董事会批准，公司发文，然后抄报卫生局。”张海鹏目前担任董事会的董事长，华润医疗总共占据三席，另外两席则是医院院长和卫生局副局长（副董事长）。

目前架构看，票数上华润医疗掌握董事会的话语权，但最终的决定仍然大多基于双方（即华润医疗与地方卫生局）的协商。张海鹏说，华润和昆明双方还没有出现过严重的分歧。

但万一分歧出现了呢？张海鹏很坦然，要么双方妥协，要么一人一票。“但我相信只要议事充分，在把医院做好的前提下，大家没有利益冲突。”

医院并不特殊

事业和利益是张海鹏“攻心”的两大利器。

看上去实力雄厚、家大业大的华润医疗，在医疗领域只能算是个“新手”，当初接手昆明市儿童医院时，还没有任何公立医院的管理经历。

“这是个核心理念的问题。”想必张海鹏曾不止一次回应这样的疑问，“坦率地说，我不认为医院有那么特殊，从管理学的角度，它跟核电站、机场这些需要多流程、精细化、低风险的大型组织有很多相近之处。”

在昆明市儿童医院，华润派出的团队负责财务、人事、市场、IT等非医疗部分的管理。“不能低估企业管理技术在现代化医院管理中的作用。”

在强调共性之后，张海鹏紧接着谈到个性，强调尊重行业特点。至于如何“尊重”，华润医疗则有自己的方式。

如在双方签订协议后，华润没有简单地给医生涨工资、给医院买设备还贷款，而是花了两个半月的时间，在访谈了医院一千名职工中的六百人之后，建立起一套全新的绩效考核系统。这套考核系统所服务的公司总体战略目标，是用5-10年的时间成为全国儿科前三强。

新考核机制给一直按事业单位运行的昆明儿童医院迅速带来了改变：有些科室的医生在新的考核机制下，月收入竟然翻了一倍。但这让思想还未完全转变的医院领导有些难以接受，认为这是新的考核机制出了问题，制度要改而且钱不能发。

“我就说这钱必须发。第一，钱不发，制度就再没有任何信用了；第二，不要因为有人拿得多就认为制度有问题，要看制度是不是真的出了问题；第三，即使真的有问题也不要急着改，先试行三个月，再看是不是有很严重的问题。”一个论点、三个论据，这是张海鹏制定战略规划时惯用的“金字塔”原则。

这样的“思想工作”是张海鹏任昆明儿童医院总经理时的工作内容。他甚至为此而庆幸自己多年来的写作经历，更敏锐地洞察人心——能攻心则反侧自消。

总结经验，在所有的思想工作对象中，院长是最关键也是最难的一环。因为改制不仅打破了院长对医院近乎绝对的控制权，而且也让原来体制内的一些管理模式难以为继。

事业和利益则是张海鹏“攻心”的两大利器。“大家一块儿把事业做大，在合理合法的范围内，把阳光收入大幅增加。这些对于愿意变革的院长是有吸引力的。”张海鹏说，“我想，人跟事业没仇，人跟钱也没仇。”

当然，任何措施都无法奏效的可能性并不是没有。“先换思想后换人，不换思想必换人。”这是华润医疗的底线。这也是华润医疗坚持绝对控股并购医院的优势所在：手握人事权。

绝对控股是并购医院的原则

增大了寻求合作伙伴的难度。

在华润医疗的大盘子里，目前并购医院和自建医院各占半壁江山。

“自建投入大、周期长，医疗人才、医疗证照这些资源很难获得；而并购除了运营好的公立医院难以获得外，即便是核心城市的知名医院，流程管理上也会存在硬伤。所以，我们选择两条腿走路。”张海鹏说，华润并购医院的一大特点就是绝对控股。

绝对控股的最大优势在于掌握话语权，用人权、财务权、资产处置权等统统收入囊中。正如在院长选拔权一样，华润寄望于运用这样的话语权从根本上改造公立医院。但问题在于，绝对控股增大了华润医疗寻求合作伙伴的难度，同时也增加了其成本压力。

在两年谈了近40个项目后，华润旗下仅有5家医院。但张海鹏仍旧坚持，控股是原则，不会以托管的业务形式为主。

“托管不仅是没有话语权的问题，包括医院资产归属、持续投资都存在问题，而且托管基本拿不到好的医院。”张海鹏说。

虽然难度大，但华润医疗通过并购和自建的方式已成功进入了十个城市。除北京、天津这样的直辖市外，还有广州、昆明、武汉等五个省会城市，深圳、厦门等两个计划单列市。

“我们的设想是城市辐射农村。”张海鹏解释“城市战略”的考虑，“在其他条件相等的情况下，地域上倾向于北上广深，至少是计划单列市和省会城市。当现存条件更好的时候，也存在突破这个地域范围的可能。”

高州医院并购正是地域突破的案例。当时，高州医院是全国的医改明星，华润在高州也有水泥、燃气等方面的投资，与地方政府建立了一定的关系。实际上，华润集团遍布全国各地的投资以及广泛的政府关系，为进军医疗领域创造了得天独厚的竞争优势。

在这十个城市中，华润医疗所涉及的领域包括儿科、脑科等专科领域。像绝大多数社会资本办医一样，华润所采取的策略也是“大专科、小综合”，而且主要集中在三个方面：肿瘤、脑科和妇儿。

“肿瘤和妇儿都有很硬的市场需求。脑科虽然是门槛极高的专科，但一方面我们有广州三九脑科医院的基础，另一方面通过合作，华润的脑科有机会迅速进入全国前列。这不是天方夜谭。”说到这儿，张海鹏颇有些兴奋。“我们还希望突出几个专科之后，能够择机、择时、择地建立起综合型旗舰医院。”

“坦率地说，自建医院会以营利性为主。我们想试试，在中国有没有可能建成欧美水平的私立医院。即使收费贵一点，但真正做到以患者利益为中心。我们坚信这是可能的。”像两年多以前华润医疗初创时一样，张海鹏坚守着“初心”。

7大收益方式

挣钱和什么时候开始挣钱，是不同问题。

张海鹏的自信并非空中楼阁。关于外界最为质疑的地方，即未来这些并购的公立医院如何营利，他已成竹在胸。

“有两个极端观点都是错误的：医院应该百分之百是公益的，和医院一定是挣黑钱的。像美国的梅奥、台湾的长庚、香港的养和，都是挣钱的医院。”张海鹏细数了这些“站着”把钱挣了的国际知名医疗机构。

说到这儿，采访似乎一下子进入了“张海鹏时间”，他开始滔滔不绝，一口气历数了其中收益方式。

“以药品采购为核心的供应链管理，实行集中采购、二次议价、多次议价。企业能够更低成本、更高效率。”

这是时下流行的思路。但医改中招标采购改革、支付方式改革等都在试图压缩药价水分的空间，这让供应链管理的利润前景变得不稳定。不过张海鹏认为，只要公立医院整体机制不改变，这些举措短期内都难以奏效。

“接着往下就是IT服务，我们自己的IT团队。当然，可以在市场上进行招标，但在市场同等的条件下，内部优先。

“第三华润医疗融资租赁的金融服务，在医院发展过程中，提供新的设备融资、建设融资，在这方面获取金融收益。

“还有我们花大力气打造的设计建设能力。现在中国的Medical planning几乎是个空白，我们现在有二十几个人的团队，如果需要分分钟可以形成医疗建筑设计公司。

“还有一些类似的领域，像战略、财务、人事这些咨询团队，都可以为医院提供的管理咨询、企业化运作、流程再造。

“马上要启动的还有医疗的教育培训，包括医院质量、院内感染控制等跟医院运营管理相关的内容。好的医院，特别是医院运营集团，很大程度上要仰仗这个方面。

“第七个就是医院托管。”张海鹏尽管之前强调控股，但并没有排除这种在国内已有不少成功案例的形式。“这七种方式都是针对非营利医院，营利的就比较简单、清晰了。”

不过，挣钱和什么时候开始挣钱，是两个完全不同的问题。

尽管华润旗下已经有5家医院，并且昆明儿童医院项目渐入佳境让华润逐步站稳脚跟，但在张海鹏看来，还远没有到开始挣钱的时候。他甚至将新建医院开始营利的时间点定在了十年以后。“包括营利、非营利的医院，都应该先达到一个健康的运营状态，再让它盈利。”

十年时间不短。过去十年，不少企业、机构就像今天很多人一样雄心勃勃地投入医疗行业，它们甚至至今仍时时被用来与当下的诸多医疗企业做对比，但最终却是烟消云散。而未来又如何不同？

“大环境变了。”2010年华润集团在做“十二五”规划时，张海鹏就已经做出判断，并最终说服华润进入医疗行业。医疗市场的供需矛盾、华润资深的优势条件都是张海鹏的理由，而更重要的是，2010年底国务院58号文的出台。

“等从上到下都安排好了再进入，那不可能、不现实，同时也必须有那么一两点的突破，这个口子才能撕开。”张海鹏甚至认为应该有更多的企业投入这个领域，形成一种主流的力量、声音，共同开创新的局面。

就在思考下一步的时候，张海鹏提到在考虑华润医疗上市融资的问题。

“我想看看市场目前对我们的认可程度如何，如果可能，再借助外部的资源获得更大的发展空间。还有就是，借上市融资解决团队中长期激励机制的问题。”

说到此，张海鹏微微叹了口气，“我现在面临最大的问题是，团队因为相对低薪酬造成的不稳定。如果解决了中长期激励机制，这个团队能够做出更大的事情。”