二、    普药企业的产品突破

普药企业的典型营销问题之一就是缺少科学的产品规划，代表思想就是“普药产品不需要规划”。恰恰相反，普药产品往往就是由于缺少规划而没有做大，而且，普药产品一般在产品力上大都没有什么特色，反而更需要规划，没有科学合理的产品规划，就没有普药产品营销上的突破。这里从三个维度对普药产品进行规划和分类：从产品战略的维度、从产品线的维度、从营销模式的维度和从产品定位的维度。

1、从产品策略的维度 从产品的营销战略的维度可将普药产品分为战略产品、规模产品和利润产品。战略产品的规划并不是一定的，要依据普药企业的整体战略和普药产品的具体特征。普药企业的战略产品一是走低成本路线，即通过具有竞争力的产品价格占领市场，形成一定的市场规模和品牌，战略产品可能是不盈利的甚至是赔钱的，只要能通过它所产生的渠道和品牌让其他产品盈利，最终企业在整体上是盈利的，那么它的战略作用就达到了。战略产品的特殊形式是做成低价的基药产品，核心思想同普药是一样。典型的操作案例就是某企业的奥美拉唑，其市场价格在1块钱左右，但据很多奥美拉唑生产企业的老板讲，这个价格连成本都不够，这可能就是该企业的产品战略，因为他的奥美拉唑已经是消化类普药产品的第一品牌，市场规模也超过了10亿，再用企业的其他产品赚钱就很容易了。另外是走一体化的战略路线，这里是指那些具备一定的原料优势的普药企业，可以通过控制上游原料市场，提高竞争企业同种产品的价格，甚至迫使其放弃该产品，从而使自己的产品在市场上占据绝对优势地位。

所谓规模产品就比较简单了，就是通过做市场规模来扩充企业规模的产品。与战略产品不同的是，规模产品可以低成本，可以微利，但不能赔钱。其实很多普药企业销售比较靠前的几个产品一般都是规模产品，道理也很朴素，大都是通过不断的降价或者大力度的促销做起来的。

利润产品就是企业用来赚钱的产品，但利润产品往往是以规模产品为前提产生的。普药企业一定要有利润产品，很多普药企业经营越来越困的核心原因就是只有规模产品，没有利润产品。

2、从产品线规划的维度 普药企业产品线规划的终极目的是为了形成特色产品线和渠道品牌。如一提到四川科伦就会联想到大输液产品，提到湖南迪瑞就会想到消化产品一样，大企业是通过专业化做起来的，小企业也是通过专业化做出特色的，鉴于大多数普药企业的规模都不大，走小而精的专业路线就尤为重要，用市场营销里的一个理论就是小企业应该做市场的补缺者。具体就是通过规划和发展普药企业的特色产品线，从而在某一治疗领域或者剂型等方面是突出特点，实现差异化的竞争力，如小水针剂企业、外用栓剂企业、中药补血类企业等。

3、从营销模式的维度：从营销模式的角度可以将普药企业的产品分为新药产品、普药产品、半普药产品，产品按不同模式的分类是下一步模式突破的基础。新药产品就是普药产品中产品力相对比较有特色的产品具备OTC特征的或者具备处方药特征的产品，新药筛选的标准如具备疗效确切、剂型独特、生产企业较少、具备政策优势等要素或要素组合。新药的具体操作就是将其从渠道中拿出来，不再按普药模式操作走自营路线或招商路线等，普药企业一般都能挑出几个这样的产品。

所谓普药，从学术方面讲是指已经过了专利期的常规用药，在OTC或者在临床领域使用了很多年的药品，大众熟知度较高的产品，普药同时也指技术含量较低、价格较低、附加值也比较低的药品。从普药企业的角度来讲，那些市场常规用量较大的，放在商业流通即可自然销售的，技术、成本、利润均较低的产品可以作为普药，营销手段主要为商业流通和分销模式，典型的普药如我们所熟知的青霉素等。

半普药与普药的概念有所不同，它是介于新药和普药之间的一种说法，个人理解就是那些虽然不属于新药也属于常规治疗领域，但大众熟知度并不高，需要终端进行推荐，科技附加值、利润比较普药更高一级的产品。比如奥美拉唑对于大多数企业而言基本已经成为普药产品，但是其同类的泮托拉唑虽治疗领域相同，临床应用也比较广泛，但大众熟知程度并不高，所以可以做为半普药产品。

4、普药产品的产品定位 如同多数企业不认为普药产品需要规划一样也不认为普药产品需要做产品定位，事实上如果普药产品能准确的做好产品定位，树立差异化的品牌，其效果非同凡响。这里举例说明一下，大家所熟知的A制药的青霉素是同类产品中市场占有率较高的，但未必了解A企业为青霉素所做的定位，其在了解终端在使用青霉素产品时最大的担忧是过敏反应后，结合A企业的青霉素生产工艺，打出了“A药青霉素—过敏反应最低的青霉素”口号，其市场规模与日俱增。