当手机进入智能化时代，从单核到双核可以极大提升运行速度和使用感受。那么，当医药行业进行新医改时代，特别是传统的基层市场在以省级基药招投标为核心的配送和学术营销模式主导下发生翻天覆地的变化时，以普药为主导产品的企业如何应对才能提升企业的市场反应速度从而保证产品销售，则需要企业从内部修炼做起，把握企业产品与政策、市场和操作模式之间的关联性，通过合理规划来实施“三核驱动策略”。

之一：基药精细化操作

普药企业之所以在新医改后的市场操作面临极大的困难，核心就是基本药物制度实施而带来的整个基层市场乃至二三级医院市场的变化。在520基药目录发布并实施后，基药产品可以预见的市场大扩容让企业期待。但是，基本药物制度的全面落实必将对今后的市场产品格局、企业格局、商业格局乃至终端市场的用药格局产生极大的影响，彻底改变之前的市场。建立对这个问题的认识上，普药企业的核心工作就“抓产品、抓增补、抓投标、抓配送”。

1、抓产品

在520目录出台后，很多企业面临的同一个问题就是虽然企业也有很多产品进入了目录，但是这些产品的竞争厂家较多，无法保证最终中标，反而成了鸡肋产品，不知如何是好。面对这个问题，企业需要对自己进入基药目录的产品进行细化研究，针对产品进行分类（10家内的，50家内的，100家内，100家外的），以此确定产品的市场招投标和操作的核心。同时，还要综合分析同类产品的市场表现情况，在竞争对手的重点省份市场、面对大企业的同一产品都要有所预案，从而保证尽可能的产品在本省所在地中标以及相关市场中标。

2、抓增补

对于普药企业来讲，保证尽可能多的产品中标是前提，所以一定格外关注不同省份针对产品进行增补的市场契机。尽可能的利用各种资源和关系将企业的产品进行省级增补，从而带动企业销售。但是需要注意的问题是：在选择增补产品上，最好是独家的或厂家少但是企业有价格、专利等方面优势的。同时，对于所增补产品还要认真考虑产品在不同省份的治疗病症的市场大小。

3、抓投标

在做好产品分析和增补工作后，会面临的就是招投标问题。这里面需要注意的问题关键是：独家品种保价格，非独家品种保中标。从最近政策一连串的趋势来看，未来的招投标更多的是考验企业的规模、服务、排名等综合实力，如何利用一切资源加强企业的这方面见识尤为重要。

4、抓配送

在完成上面三个环节之后，企业要进入选择配送商的市场销售环节。进入这个环节后，企业往往根据自己产品的实际情况来选择商业公司进行市场配送，以为抓住了商业公司的渠道配送并辅之以医疗机构的动销就可以实现大规模销售了。其实这样的认识是不对，企业忽视了一个问题，基本药物的采购对象到底是谁，不是我们认识的医疗机构，而是省级政府。从之前进行的基药在全国的运作情况来看，之所以中标后产品的实际采购量不大，表面上与医疗机构的采购量偏少政府的资金投入不够有关，但是实质上则是政府在有限的采购资金下控制基层医疗机构对产品的采购有关。所以，在配送阶段除了做好环节的促进，还要一如既往的做好政府的工作，保证政府愿意采购以促进医疗机构使用。

之二：商务深度分销

普药企业的传统运作模式是以商业流通为主，依托各种规模和区域的商业公司来实现产品的销售。于是在新医改开始之前，普药企业的主要依靠产品成本的比拼，以及与太和市场、九州通这类大型商流企业的关系来促进产品的销售，往往都会取得不错的销量。

基本药物的实施，彻底改变了传统的渠道动销模式，商业渠道的功能在发生根本的变化，从原来的快速流通功能转变为配送和终端分销功能。所以普药企业也要积极抓住商业的这一变化，来高效实施深度分销，从而实现产品从流通渠道快速高效的达到终端，完成销售链条的环节促进。

实施商务深度分销要抓住以下几个核心：

1、一级分销商的选择

以往我们对于一级分销商的定义是以物流、仓储、货款风险为判断，在新医改的推动下，还要考虑一级商的政府资源关系以及终端开发建设能力。在具体的一级商数量选择上，要综合考虑当地的地域宽广度及物流辐射能力，做到少而精。

2、二级分销商的选择

二级商业的选择也要以下游终端的辐射能力为主，同时要有当地较好的政府资源关系，在数量上不能太多，保证区域市场的统一性。

3、渠道的推与拉

主要是解决从货物流通过程中的动力问题，就是实现愿意采、愿意推、愿意销、愿意用的问题。企业要通过政策制定让终端愿意进货、商业公司的销售人员愿意主推销售、开票员愿意主动推荐，当然前提还是商业公司负责采购的人员愿意采购。

之三：终端细化操作

基本药物制度的推行，改变了基层市场的操作模式，传统的第三终端操作模式必然会寻求转型和变化。于是我们看到的是，一方面以诊所为核心的第三终端操作企业的销量在萎缩，市场操作难度在加大。另一方面，以药店、民营医院、大门诊为核心操作模式的企业则快速发展。

所以，普药企业也要根据实际市场变化情况以及自身产品情况，可以采取自建队伍针对特定市场进行终端精细化运作，主要考验的是企业的人员管理、流程管理，毕竟终端精细化运作的较为繁杂的过程。当然，也可以和已经进行终端运作，且有一定的人员队伍配置和终端客户网络资源的企业进行深度合作，也可以保证企业产品的销量。

发表于《医药经济报》2013年8月26日“营销版”

王亮，医药行业实战营销专家，历任大型企业市场总监、营销总监、事业部总经理、总经理等职务，现任国内某上市企业营销中心总经理。理论与实践功底扎实，对医改政策有深入的研究和独到的见解，积极探索新形势下的基本药物操作转型，同时致力于招投标和招商新模式的创新。国内主流媒体《医药经济报》、《中国医药报》、《医药观察家报》等媒体特聘专家，第一营销网、中国营销传播网、品牌中国网、世界经理人网等知名网站专栏作家，中国医药企业管理协会等机构特邀专家，为外资、合资、大型国企和私营企业提供各类专场培训近百场，深受一致好评！   邮  箱：wl51688@sohu.com