现在，随着国家医药商业管理策略的日益明朗，国药，华润和上药等医药巨头都在抢夺日益稀少的市场资源，这种凭借政策性红利抢夺市场资源对区域市场的医药商业发展带来了难以忍受的煎熬。

比如，国药凭借自身国有企业身份和资本优势，通过与政府签署战略合作框架协议的方式意图垄断河南省的医药配送，就让河南省的本省医药商业的发展难以为继，这些本省的医药商业公司之前凭借在本省拓展和维护的市场资源优势多少年来活的很滋润，在发展上也有所懈怠，过去十几年都是坐在本省范围内市场上呼风唤雨，但，簇拥着庞大资本能力的国有巨头呼啸而至时，这些区域性商业面临着灭顶之灾。

大型全国商业凭借资本换取区域市场资源的模式被更多的大型商业所模仿，这种趋势只能愈演愈烈，指导市场资源被大型商业固化为止。

那么，区域医药商业就没有发展的可能了吗？

那倒未必。

我国医药市场的广度、深度、体制性和复杂性导致了不可能形成诸如美国等国家几家大型医药商业占据80%以上的配送业务的局面出现，对区域医药商业来说，还有很多市场机会。

商务部的《全国医药流通行业发展规划2011-2015》，到2015年要形成1-3家年销售额过千亿元的全国性大型医药商业集团，20家年销售额过百亿元的区域性药品流通企业，连锁药店占全部零售门店的比重由现在的1/3提高到2/3，打造行业的“航空母舰”。

从商务部的规划上，也可以看出政策层面是给区域医药商业留出了生存和发展机会。

关键是看区域医药商业如何进行战略转型，形成战略性突围。

目前很多区域医药商业都在进行多元化，以弥补全国性大型商业蚕食市场带来的经营性损失。比如建立中药材交易平台，强化医疗器械业务，开展食品、保健品等转型性配送业务，甚至进入食品保健品的生产领域等，最终形成了一个杂七杂八堆彻起来的多元化业务体系。

笔者所在的医药行业中心为一家区域医药商业进行战略规划项目时，这家区域医药商业决策层就在项目组进驻前提前确定了进行多元化战略，但经过我们对企业自身额能力和资源进行分析，并进行了充分的市场调研后，发现，决策层提出的多元化战略只能把这家企业拖进泥淖，由于缺乏大量的资金和各个业务模块专业的管理能力，决策层只想到短期内形成更多的利润源，于是竭尽全力堆彻多元化业务，而不考虑未来如何形成独特竞争力和发展的需求。

医药商业多元化的确有可取之道，但这种堆彻起来的多元化业务体系有三大弊病：一是，没形成真正的核心竞争力，还是看重利润层面的追求；

二是，这种堆彻起来的多元化业务体系管理上基本还是按照统一管理的模式，各自独立性较差，而医药商业经营团队本身又局限于熟知药品或者医疗器械的销售，对诸如食品保健品的经营存在差距，比如广药经营王老吉现在看来就存在很大问题；

三是，这种战略发展还是建立在自身对市场资源的拓展和把控上，在未来的发展肯定难以为继，医药商业公司的特性是平台建设，无论国药还是九州通，都在强化全国性药品交易配送平台，这一点很多区域医药商业没能考虑到，真正有发展潜力的区域医药商业公司一定是在建立自身核心竞争力的前提下重点构建整合资源和能力的战略合作平台，通过这个平台，与其他区域医药商业、全国医药商业、制药工业、食品保健品加工企业、中药生产基地、药品原材料产地、国外药企、国外保健食品企业等等存在潜在合作价值的所有企业形成区域垄断性战略合作，并形成平台孕育具有竞争力的业务模块。

所以，区域医药商业的战略性突围要在方向性、多元化管理模式和战略性合作平台的构件上形成自身优势。

区域医药商业战略多元化选择不能慌不择路，盲目多元化，仅仅为了短期利润，忘记了企业真正存在和发展的意义和目的，这样的多元化不会帮之区域医药商业提供更多的发展支撑。

区域医药商业的战略性突围还要考虑战略转移。

战略转移就是要把目前竞争力减弱的药品经销分销的批零业务逐渐剥离，向刚性的制药工业或者专业化的第三方推广销售方向转移经营重点，最终形成新的核心竞争力，这时区域医药商业公司就蜕变为全国性竞争的集团性公司，同时拥有医药商业、制药工业和专业化推广的稳固的业务结构，并形成专业化管理的非相关多元化的外围辅助业务体系。

现在很多区域医药商业还在老的业务结构上彷徨迷茫不知所措和对全国性大型商业的诅咒怨恨发泄不满，而一些有心的区域医药商业已经悄悄的开始了蜕变过程，甚至有的医药区域医药商业经营完成了蜕变过程，凤凰涅槃，建立了强势的竞争态势，而这种强势竞争态势是诸如国药之类的国有大型具有垄断性质的全国商业公司也无法取代的。

区域医药商业决策层需要放弃自身的狭隘和偏执，主动求变，要具有全局思维，要看清医药商业巨头不能做到之处或者经营弱点，更要看清自身未来的发展方向和建立真正的核心竞争优势。求变的过程可能很痛苦，也可能很漫长，但是一旦开始，就要执着的走下去，直到真正获取发的优势为止。