企业是一个价值创造整体，大小并不代表什么，关键在于运营管理系统的有效性。如果只关注资源的阶段性投入，人力资源片面集中，忽视了内在管理运营系统的构建和实践积累，就会导致官僚主义、无效管理的蔓延，以至整个系统的瘫痪。

企业在创立初期，是直接面对市场的简便、高效的系统，尽管粗糙，存在一些漏洞，但依然有效，但是正规化以后就有所不同：随着规模的扩大，组织结构分工的细化，流程的拉长，经营效率难以提高，有效管理难以形成，企业的竞争力就不可能得到增强。由于中小药企在快速发展中，内部没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、管理设计、职位分析、绩效管理评估系统，很难推动企业发展，这也是为什么会出现“中国不缺乏优秀的品牌缔造者，却缺乏优秀的经营管理者”这种现象。

没有企业会一夜成名那么容易，却往往在遭遇到一两个似乎很小的、及时采取措施就可以控制的管理的“小麻烦”，因疏于防范便如“多米诺骨牌”一样无情地垮下去，不可收拾。有效的管理是企业追求的目标，通过分层管理，把管理融入日常工作之中，对内外实施全方位管理，才能使企业成为一个强而有力的整体。

战略管理：有备无患

管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则就是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。是否实行战略管理最终是由企业自主确定。随着中小药企主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高，越来越多的药企必将摒弃短期行为，提升战略高度，实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。

一些中小药企认为，战略管理只能在大型药企发挥作用，自己的药企规模小、业务简单、人才缺乏，用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小药企已经证明了这种顾虑是错误的。大多数中小药企的性质是民营的或私营的，产权结构单一，重大决策由业主独断专行，风险很大。所以，中小药企发展到一定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化，建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，引进人才与培训并用，提高战略实施能力使企业管理由传统型走向现代化。

流程再造：简洁高效

近年来，许多药企都在流程再造，流程概括起来主要有四个方面的内容：物流、信息流、现金流、文化流。一个药企的效率低下，先检查企业的流程是否合理、是否简洁和高效；还要检查流程是否格式化、流量是否合理稳定。药企的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环系统。同时，还要梳理药企流程的循环系统是否畅通或者闭合、有没有断裂和梗阻的地方。

向流程型药企转变，仅仅重新绘制组织结构图远远不够，还需采取许多新的管理和工作方式。比如，首先任命流程负责人，因为他们将指导整个转型工作；建立基于流程的评估系统，跟踪转型过程的进展。然后，随着权力界限变得较为模糊，管理人员之间以及他们与员工之间的互动方式也必须改变。例如，流程负责人必须与业务部门负责人合作，确保流程设计和流程目标合理，资源配置公平。另外，传统的管理方式在流程型药企中是行不通的。管理人员不能采取命令和控制的做法，而是必须采取协商和合作的态度。

专注管理：宏观微观

管理者之所以成为管理者，是因为他们既要有宏观眼界，还要具备微观视角。既着眼于整体，把整体发展视为己任，又着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。依据企业的长远发展目标，规划指定符合药企发展目标的管理结构、管理方法，即企业要怎么做。好的组织结构会促进工作的完成，每个人的责、权、利明确，各部门的衔接恰到好处，以最有限的人力资源满足经营发展的需要。

要管好一个药企，不管大小，管理者的一切工作体现在最基本、最常见、最熟悉、最细小的生产与生活环节之中。通过微观管理，将公司具体工作的情况进行合理的规范，规定什么时候该怎么样、什么工作该怎样做；还要建立一套合理、科学的奖罚制度，一般的员工对于所谓的管理，觉得太抽象，难以理解，用直接的罚款、奖励这类激励措施，他们才会很清楚、明白，也很在意。但奖罚需注意方式方法，而且要严格执行。奖励太少，会没有足够的诱惑力，没有效果；奖励过度，会增加公司的成本，而且会惯坏员工，所以奖励要适当、适度。

权威管理：刚柔并济

在人性化管理大行其道的大环境下，强调刚性管理似乎不和时宜，而构建“刚柔并济”的管理方式对解开中小药企的管理紧箍咒尤为重要。刚性管理是制度上的底线和强有力执行的结合，是将人情放下，把管理制度提升到首要位置。连基本的管理制度都不健全就去学人性化管理很难产生实效。刚性管理要求中小药企着力通过硬性的、统一的制度和标准创造相对公平的环境，完善对员工的制约机制，强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯。柔性管理也是中小药企提升管理水平的有效手段，必不可少，只是时不时体现最好，先刚性再人性才更符合中小药企的实际情况。

同时，管理者地位高、权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力；而管理者的德行、能力、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工自愿服从其领导，这种服从来自一个药企管理者的权威。人格魅力形成的权威比管理者手中握有的权力更有说服力。

信任管理：量才适用

许多成功企业在量才适用的管理实践中探索出一条准则：对所用的人，要给予充分的信任。管理者都知道信任别人对工作会有所帮助，但却很不容易做到。上司在交代员工做事时总会存有许多疑虑，譬如，“这么重要的事情交给他一个人去处理，能负担得来吗？”或者“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”管理者通常会有这种微妙的矛盾心理。在药企中，受上司信任、能放手做事的人，通常会有较强的责任感，所以无论上司交代什么事，都会全力以赴。相反，如果上司不信任下属员工，动不动就指手画脚，使下属员工觉得自己只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他的能力高低无关，因此对于上司交办的任务也就不会全力以赴了。

因此，管理者要对所用的成员以诚相待，对于人才一旦委以重任，就要充分信任。只有相互信任，才能形成上下“协力同心”的局面。

创新管理：变革升值

成功药企的发展过程就是一部辩证法的演绎史。在这个过程当中，企业要依据外部环境的变化和自身发展的需要不断地否定过去，构建未来。通过变革搭建起来的新运营管理系统，使人才成长、员工积极性、绩效调整以及新思路在药企内部形成自动扩张与成长机制。对于大批国内中小药企，只有依据环境不断丰富自身的内涵，提升管理能力和效率，才能避免被市场淘汰的命运。

中小药企的管理者不仅不能墨守成规地管理下属，也不能用既定的模式去限定药企的蓝图。管理者需不断采用新方法处理管理中的新情况，必须具有超越陈规的能力。运营管理就象开汽车 ，作为管理者的司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，就应转动方向盘，做出反应。药企管理者让员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。只有将管理设计、管理教育、管理实施等这些急待升值的管理变革依据自身的发展需要，扎扎实实地建立并落实下来，才可以使企业的经营管理“管”而有效，依照企业设定的目标发展壮大。