品牌OTC企业市场未来应重点关注基药的发展。目前，第一版全国有307种基本药物，在2012年底即将公布的新版基药总数应该是500个左右，基药在未来10年将具有广阔的市场空间。而人口老龄化、慢性病患者增多也会带来OTC的发展机遇。从我们在政府基层医疗采购平台上的数据以及在公司实际基层医疗运作的案例来看，基药的潮流势不可挡，是政府买单的行政市场，基药逐步会成为未来第三终端的主流。那么如何来做好基药产品与基药市场？

成立基药部

这个部门人员可多可少，产品有竞争力，那么可以以销售为主，产品是一些无差价的，比如大多是普通基药，那么可以以政府事务功能为主，研究政策等等。总体来说，基药部的基本职能无外乎以下几点：1）深入解析基药物价和招投标政策，负责国家基药销售政策的收集、分析结果给领导以提供决策依据；2）组织实施基药销售的全面工作。指导和考核全国各省的基药销售执行工作。制订每个省区基药销售政策和营销方案； 3）负责审核各省的基药物价申报备案和招投标价格，并开展政府关系公关活动；4）负责组织各省在招投标工作中的投标品种目录申报、投标报价的实施工作，负责各省基药中标品种配送商、代理商的规划选择工作；5）组织参加基药品种与专家谈判的现场议价及中标品种购销协议的签订工作；6）指导各省对基层医疗机构的开发与配送，确保市场供应，确保基药销售目标的完成。

各省区人员编制要根据该省区的基本经济与执行情况来配置人员，初期、攻坚期和守阵地的时期逻辑是不一样的，攻坚期我们需要当地队伍，野战军和总部队的配合。可以是2—3个小地区一个人员，大地区可以是一个地区1个人员，当然很多企业不会意识到这个配置的重要性，这些都要根据当地经济现状以及县级乡镇卫生院的数量来配置。

招标大于天

招标是准入门槛，招标必须先行，虽然对于基药来说，有些省区“招标是找死，不招标是等死”，但是招标是市场进入的准入证，不中标就谈不到市场流通和获利。2011年以来，各省均采取规范统一的国家版基药招标模式，核心内容为“双信封”、“一品一规一厂”、“量价挂钩”、“单一货源承诺”等，目的是保证中标基药品种享受区域内全部基层医疗机构的市场份额，这也直接导致投标企业的中标难度大、中标价格低，但是产品中标后销量基本能够得到保证，因此，这需要企业做出价格换取市场销量决策的勇气和魄力。普通基药讲的是产品集群，单个产品差价非常小，个别的甚至是亏损的，所以你的产品中标数量越多，你的整体优势就越大，这样你与配送公司谈判与运作中才能占主动，而个别产品即使亏损2、3年先占领市场，等自己占领了别人再想进入，那成本会更高。有投入不一定有结果，没投入一定没结果。对于基层医疗市场来说，独家基药产品价格不能太高，同时也不能价格太低，太低没有办法养活运作的体系和队伍。所以在二三级医院基本上是做高价位或大规格，在县级基层医疗一定是中低价位或小规格，这样才是根本。

各省的执行是关键

乡镇一体化逐步实施将使第三终端的村级市场行政化。村级卫生室—-乡镇一体化是其趋势，由卫生院为村卫生室代购药品将逐步加大力度，所以每个厂家必须关注乡镇卫生院院长的利益而不是象大医院要关注医生的个体利益。乡镇卫生院医务人员像是公务员，零差率销售没有了销售药品的动力，统筹门诊报销和住院报销的比例越来越高，带来了两大问题，乡村医生的工作积极性没有了，患者会转到县级医院去。因此，县医院会成为区域医疗的龙头企业，政府想做到“大病不出县”，因为县医院服务了70%的人口，是未来的新医改重点。县级医院可以分为四种类型：第一，综合实力型县级医院。它的品种类似于大三甲医院。第二，区域龙头型县级医院。它和大三甲医院有显著的区别。它里面的患者来源，以本县的患者为主，新农合患者占主体地位。科室比较齐全，但是每一个单个科室用量不够大，整体医院用量是可以的。第三，补缺型县级医院。它很难向区域龙头型县级医院发展。第四，偏远区域垄断型县级医院。每个县级市场都要根据公司的产品结构与差价做不同的策略应对。基药不管高低价格中标，只要企业或商业有人到乡镇卫生院去拜访，给予哪怕礼品和推广，就能实现采购。比如浙江省冬季止咳化痰的产品达到10多种，价格低的有几毛钱的，高的有接近20元的。这就存在相互替代性，卫生院点击谁不点击谁家的产品，就看那家企业做了哪些工作。因此资源有所侧重，各个击破是最好的方式。

商业模式可以是区域总代也可以是县级代理，但是原理都一样，设置销量指标与覆盖率指标，当然也可以是公司主导下的总代下的各层级利益分配模式，由厂家来掌握制定各层级的利益，每一个区域指标（销量与覆盖率）都要有相应的保证金制度与时间要求。具体市场运营，更倾向于算数营销方式，把基层的乡镇卫生院，按乡镇划分，分别要有营销人员（不管是否公司的）进行分割负责医院，这样推广速度和渠道开发，边际贡献率会大于一些相关市场。

针对乡镇卫生院，每个县级市场不一样，但中国的县含乡镇基本上在10—15个之间，不可能面面俱到，但是要有重点，经济发达的乡镇卫生院必须要在开发目标里面。总体来说，开发的方式有多重，企业自己设队伍点对点的开发方式，也有偏远地区和当地商业合作的点对环节的开发方式，重要的一点是整合社会资源和部门的前提下，最简单、最快速、成本最低的方法。考核市场人员与代理商，其实就是区域的时间销量与配送覆盖率，别无他法。

抓住关键环节的关键人物

医改办、招标办这些重要部门的关键人要打交道，县级卫生机构决定本县乡镇卫生院使用什么药物更是临门一脚的部门更要做好关键人的工作。对于低价普药类基药，也要抓住关键环节。有空间的产品和独家招标的产品还要对卫生院与医生医生做关系推广。

搞好学术推广，基药制度实施，必然导致品种大替换、厂家大洗牌。新中标的产品和企业，必须针对乡镇卫生院和社区医生做好企业和品牌形象传播。做好产品的学术推广，让医生养成新的用药习惯，改变和培育医生的用药习惯，因为原来使用的非基药品种和现在的品种可能不一样。同时做好县级市场和社区市场的学术推广等。

不同的产品要采取不同的营销策略

独家产品要保证高价中标，保证各环节的运作空间。具有独家基药品种中标企业，应该组建队伍，或者做精细化招商，或者委托有推广能力的商业公司，在乡镇卫生院点对点招商，任务落实到每个终端网点，采取配人员推广方式运作。同质化的品种尽量保证高价中标。走量的品种低价中标，占领未来的基药市场。

基药营销是个新模式，对很多品牌OTC大企业来讲已经经过了2011年的观望，2012年的试运行，结果证明哪个公司重视，哪个公司受益就最大。所以每个公司充分利用自己的产品资源,细化县、乡、镇级网络终端,结合具体的市场环境，就一定能提升医院网络覆盖和销售，关键在于模式和企业运作手段。