医药市场竞争越来越激烈，越来越多的企业出现销售瓶颈，且瓶颈出现的区间越来越短、对企业的束缚周期越来越长，能否在短时间内尽快突破瓶颈成为企业关注的焦点。

解决这个问题首先要知道为什么会出现销售瓶颈？销售瓶颈通常来自自身、市场、社会和自然因素。一般来说，面对后三种因素，企业采取各项应对策略容易解决。严重的社会和自然因素，即使企业一时无力解决，也会成为整个行业关注的社会问题引起有关部门注意。解决第一种因素引起的瓶颈问题会遇到很大困难，因为这是企业营销操作不当长期积累的结果。

——“人造”瓶颈——

对企业来说，应对和预防瓶颈的出现往往比瓶颈出现后拿出解决办法更重要。因此，企业决策者首先必须清楚瓶颈出现的原因，尤其是以下人为因素。

方向失误

有的企业决策者没有深入细致地了解市场，又急于创出业绩，好大喜功很容易被周围的人或一些不负责任的策划公司或经理人“忽悠”，制定出不合实际的营销策略，或操作不符合本企业推广的产品，或在不当的时间销售产品，或在不适合产品销售的地区推出产品，或者急于求成地将原本好的营销方式推翻重来。

企业如果一开始就出现上述产品定位错误，则会在营销中不断偏离轨道，并且越陷越深，不但赔上很多钱，还错过良好的营销时机。有的企业虽然看起来完成了眼前的销售目标，但由于主要采取压货式“感情营销”，没有完善的基层推广队伍，终端消费者的工作不到位，品牌没有影响力，产品多积压在渠道中，制定的营销策略不能应对即将到来的市场变化，良好业绩只是昙花一现，结果很快遇到瓶颈，企业深陷其中，不能自拔。

营销首先是方向的确立，方向错了，就算有再好的销售团队，再好的管理方法，结果也会越来越糟。

急功近利

有的企业为了表现政绩，采取强加任务、猛投广告等短期快速拉动销售的方式，由于没有消费基础，没有基层队伍建设，没有强有力的经济后盾，很快就陷入了瓶颈。

有的国企虽然营销方向定位准确，但由于产品推出时的营销方式不符合企业文化，上级主管部门束缚过紧或企业财力有限，很难长期承担以往制定的营销方针而中途夭折。还有的国营企业虽然制定了良好的营销策略，但由于决策者中途更换，后来者为了表现水平，重新制定和改变原有营销方式，一切从头开始。这样一来，原本有活力和潜力的产品就会失去市场光泽，经销商失去了信心，特别是终端没有动力，在消费者心目中没有品牌影响力，久而久之，就形成了销售瓶颈。营销成功的国营企业都有两个特点：一是企业决策者精通市场营销，二是该决策者在企业工作的时间至少在5年以上。

一些聘请职业经理人的民营企业也常常出现这种情况。有些职业经理人抱着短期行为或急于表现业绩的心理，制定出一些大手笔广告投入的操作方案，多会让企业老板骑虎难下。

墨守成规

营销虽然提倡坚持，但这是指营销方向和目标的坚持，即营销战略的坚持，营销策略要根据实际情况经常调整。一般来说，一个产品推出一两年后，由于国家政策、市场竞品、自身内部管理人员甚至媒体等发生了变化，企业如果还是一成不变地遵循以往的营销模式，就会使营销成为僵化教条的条框。

调整销售模式不能凭个人好恶，而应紧密跟随市场，适应市场的措施不但应继续保留，必要时还要加大力度，不适应市场的部分措施适当修正调整或补充。当企业经过论证确定某个产品可以作为主推的大方向后，还要根据每个地区的消费习惯和终端政策以及终端发展状况，调整在连锁、医院或社区乡村等各终端部门的力量，某些区域是否需要加强或取舍一定要根据当时的情况和发展趋势做调整，因此我们所说的调整多是围绕市场变化的局部调整，全盘否定先前正确方针对企业也有很大伤害。

管理不科学

市场营销和行军作战一样，既需要快捷的决策和贯彻，也需要长期的坚持和耐力，因此企业管理架构一定要简单。一般来说，绝大多数民营企业为了节约成本，管理人员都是根据需要“一个萝卜一个坑”。很多国营企业老总为了体现民主或平和晋职矛盾，设置过多管理机构，可能会出现部门内耗，导致问题距离老总太远，好建议还没有上升到老总层面就被扼杀在中间环节，不好的建议反而会因为一些管理人员不愿得罪人而通过层层关卡。

此外，不科学、无计划地使用营销费用也很常见。有的企业效益稍微好一些就要尝试大手笔的广告投入，有的企业发展顺利时，管理人员和销售队伍庞大，管理机构臃肿，销售出现瓶颈时则开始降薪裁人，这样无异于杀鸡取卵。企业应当科学支配和使用营销费用，既有计划性、又有长远性，有效的方法是，在营销队伍中建立有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展前途与公司发展结合起来，给予他们物质上的回报和职场发展的成长空间，实行既有公司优越感、又能调动营销人员积极性的薪酬制度，就可以稳定销售队伍，顺利通过销售瓶颈。

调价不当

价格是把双刃剑，产品在营销过程中不宜频繁调价，否则易造成价格混乱，给竞争对手可乘之机。但原材料和人力成本不断涨价，营销费用提高，销售任务不断加重，迫使药品要通过调价来适应企业发展和新的市场需求，药企应把调价作为市场调节和完成销售指标的杠杆。调价不当会使销售陷入瓶颈，如终端工作开展不顺畅，原本积压在渠道中的药品涨价后很难分销出去；产品没有认知度，不能形成购买力，调价前让关系好的经销商囤货等，都会导致调价后产品销售一连几年停滞不前。

为了避免因调价出现的瓶颈，药品调价前应全面调查渠道和终端情况，制定出合理的涨价幅度。终端走货形势不好，可考虑是否延缓调价，调价前应对消费者心理作一次充分全面的调查，并对渠道进行一段时间的控货，尽量把库存分销干净，切忌给经销商人情让其囤货，以免造成市场混乱；调价后，OTC人员要及时和零售药店沟通，让店员迅速适应调价后对新价位产品的推荐与销售，便于调价初期的顺利分销，必要时可适当做些促销活动，让消费者自然接受。

队伍僵化或不稳

有些制药企业的营销队伍过于稳定，团队进取心不强，一团和气，缺乏一触即发的凝聚力。还有的企业片面追求团队活力，招聘员工对年龄要求十分苛刻，要知道销售队伍成员不同于机关公务员，很多情况下，能力和脑龄胜过学历和年龄。营销是实打实的业绩考验，老员工能吃苦，客情关系好，做事想得比较周到，年轻人虽然做事有冲劲，遇到问题反应快，但缺乏营销经验，吃苦性差，好高骛远，流动性比较大，很难形成稳定的营销团队。

营销队伍要注重传帮带，要培养营销人员注重实际销售经验和开发、管理市场的能力和营销目标的执行力。对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，再逐步激发他们的创造性。营销首先要保证团队稳定，动辄大规模扩编或裁人是营销队伍不稳定的重要原因之一，团队建设要根据销量增加循序渐进地扩大。

——防微杜渐——

掌握出现瓶颈的原因后，我们就会在销售中尽可能避免因自身因素造成的销售瓶颈。

首先，确定正确的营销方针

正确的营销方向包括应该推出哪个产品，产品推出前价格的确定。产品选择不但要考虑企业实力，还要和企业文化相结合，如胃药、感冒药虽然市场很大，但并不是所有企业都能做起来，国营企业虽有一定实力，但上级主管部门对利润上缴要求较严，计划性强，一般不易操作这类大手笔投入的产品。

另外，为了避免调价带来的瓶颈，产品推向市场前的价格确定至关重要。企业有一定实力和知名度，可采取高价政策，避免一段时间的中途涨价，使产品价格有一个较长的“稳定期”。低价政策虽然能以较快速度抢占市场，但因利润空间小，随着营销费用的不断攀升，很难适应品牌运作。

第二，坚持就是胜利

营销宛如登山，只要方向正确，坚持不懈就能取得成功，至于中途速度急缓，怎样调整营销体力则是行进中的策略问题。很多企业虽然选择的产品不错，营销手段也没有问题，价格定位也有很大的回旋余地，但在最艰难的时候停下来，让所有努力都付之东流。

第三，与时俱进

《易经》中说得好，穷则变，变则通，通则久。在市场经济中，企业的营销战略思想不要轻易改变，营销策略要根据市场开发进度和情况适当调整。一般来说，调整的尺度和分寸要视市场情况而定。

第四，建立优秀的销售队伍

在营销思路正确的情况下，最终能否占据市场关键看团队建设。前些年，很多企业虽然营销队伍不健全，但是因为有铺天盖地的广告做呼应，营销业绩比较突出。近年来，市场发生了很大变化，单一通过渠道铺市场的方式已经难以发挥作用，终端工作成为制药企业攻坚战。一线团队做产品宣传推广，直接与消费者对接成为营销中最重要的事情。特别是国家基本药物目录施行后，基层医药市场成为制药企业关注的土壤，这一市场需要素质高而多的人力来开发。

许多企业深感当今员工对企业的忠实度下降，团队建设越来越难。究其原因，主要是企业文化建设存在一定缺陷。企业文化是维系企业与员工感情的纽带，是企业生存和发展的命脉，是企业文化软实力。有人说“文化空虚不打自垮”，就是这个道理。因此，一个有良好人文环境和深厚文化底蕴的企业容易培养出一支能征善战的团队。队伍过硬，即使遇到瓶颈也容易突越。

良好的营销方式是一套完整的体系工程，包括基层队伍建设、后续力量跟进、企业文化贯彻、管理结构快捷的监督力和执行力等诸多因素。如果企业顾此失彼，仅仅突出某几个方面，很容易在市场操作中陷入瓶颈。

综上所述，对营销中经常出现的瓶颈现象，企业决策者首先要有忧患意识，防微杜渐，一是尽可能避免销售瓶颈出现，二是即使出现销售瓶颈，在尚未对企业发展产生严重影响的情况下，将问题解决在萌芽状态，预防比事后解决更重要。