编者按： 

目前，我国药品零售市场整体销售低迷，企业的各项经营成本不断上升，极大地压缩了利润空间。面对当前困境，控制采购成本和运营成本，并在人力成本和房租成本的管控上着力创新，把每一份成本转化为直接利润，对企业来说尤为重要。为此，记者采访了四家连锁药店的高层，从不同角度挖掘成本管控的良策。

河南省医药超市有限公司总经理 黄义军

自2003年沿海民工荒显现以后，人力成本一直快速上涨。近两年来，我们改变以往较为宽松的员工管理制度，不断加强对门店员工的精细化管理，对门店人员进行定编定岗。具体来说，就是根据每个门店的销售情况、人均守备率、人效来制定门店总定编数；根据门店类型及商圈情况、现有人员在岗情况，确定店内店长、药师、营业员、实习生配比；按月分析毛利额趋势、销售趋势与人工成本增长趋势，进行环比对照，及时调整不合理人员结构。

而在人员招聘上，我们首先考虑郑州本地人才，以提高企业员工的稳定性，降低招聘、选拔、录用、培训、学习等用人成本；但由于一线员工的流动率普遍较高，因此我们在这一层面主要招聘外来务工人员，以达到在不影响运营的基础上，尽量降低薪酬成本。

据我估计，未来几年行业面临的最大挑战，是雇佣执业药师所造成的沉重人力成本。因此，我们将加大执业药师团队的内部培训工作，力求培养出执业药师和门店店长一肩挑的员工。目前，河南省医药超市有超过1/3门店的店长，已获得执业药师资质。

房租成本：尝试与房东“亲密无间”

山东燕喜堂医药连锁有限公司总经理 李松

房租不断上升已经成为目前整个行业共同的压力，在我看来，未来数年房租上升的趋势仍将继续，企业要生存，必须适应这一大环境，并寻找各种方式和技巧，以减低房租成本。

燕喜堂的房租成本中，老店的房租相对来说较低，对企业没有构成太大的压力。新增压力主要来源于新门店。从2010年至今，威海和烟台的门店租金涨幅50%～100%。某些门店租金从每月4万元一下子蹿升到12万。

为应对这种情况，我们在租店前会重点考量其租借年限，3年以下决不考虑，一般会选择6年或以上的门店，最长的租约长达10年。以长约来节约成本，防止租约到期后房东升价。

而对于老门店，我们会分析门店所处的商圈、客流量、月销售量等数据，并在参考房东性格和熟悉程度后，进行分级处理，把中心店和重要门店的房东作为KA客户，与他们交流走动，并在节假日期间赠送礼品。同时，我们亦邀请所有房东和其家属成为我们的VIP会员，为他们提供健康管理服务，并邀请他们参与我们组织的各项活动，形成相互了解、相互信任、相互依赖的朋友关系。

运营成本：解决物流费用这一核心问题

浙江滋福堂得心医药零售连锁有限公司运营总经理  晏小云

2013年，由于滋福堂规模将继续扩大，必然带来各项费用的大幅增长，由此，我们必须采取相应的措施，降低运营费用。

目前，物流成本是滋福堂碰到的最大问题。但统一配送是连锁的基本要求之一，只有统一配送才能实现规模采购，形成价格竞争优势。因此，物流配送是连锁药店的核心竞争力之一。

当前，滋福堂必须控制的物流成本主要集中在三方面：物流过程中货物损坏，异地店配送量有限导致的成本增加，门店清货数量不稳定造成车辆安排较乱而增加的配送成本。对此，我们计划采取以下措施来应对。

一是所有配送到门店的货物，都使用周转箱，既能减少破损，又能进行回收，增加额外收入；二是在外地门店少的地区，每周只配送一次，但加大补货量，控制门店的存销比；三是加快门店拓展步伐，增加门店数量，以规模降低成本。

当然，运营成本的产生在企业的各种活动（如促销）中均会产生，只要我们“拘小节”，节约成本的地方无处不在。

采购成本：加强与上游的战略合作

北京金象大药房医药连锁有限责任公司副总经理 咸辉

2013年从采购招商角度，在控制采购成本方面，北京金象大药房除了坚持常规做法、细化日常采购招商工作，及时了解掌握市场信息，继续加强与厂商的合作外，还会从K1(高毛利)商品策略、门店经营转型、整合门店资源、联合采购与OEM、物流中心改造升级、完善采购招商管理制度、加速商品周转等几个方面深入挖潜，最大限度地降低采购成本。

其中，加强与重点厂商的战略合作，签署“金象大协议”是我们的工作重点。按照金象大药房“大订单、大客户、大市场、大资源”的采购策略，根据以往经营数据分析门店销售潜力，制定更高的协议目标，进而争取更多的厂商资源支持，使集中采购的规模优势更大化。同时，我们亦会完善金象特有的每季度门店网上及现场订货会，匹配相应的激励政策，保证达成“大协议”商品的销售。因为只有销售规模足够大，才能体现“大协议”集中采购的意义。当然“大协议”的推进不可能单靠采购部一个部门，要有相关部门的通力合作，加上门店强大的执行力才能顺利完成。

       （本版文章由记者朱绍辉采访整理）