郭振宇：“自我药疗”坚实推行者

滇虹药业集团股份有限公司董事长兼总裁

在回国接手滇虹药业之前，他是个留洋博士。23岁获得硕士学位，32岁成为博士后，38岁晋升为美国终身教授，在生物医学方面颇有成就。而后弃学从商，在滇虹完成了从学者到企业家两种不同人生角色的转变。

2003年入主滇虹后，郭振宇进行了大刀阔斧的改革：先整合公司资源；与尼日利亚公司签约，让滇虹的业务正式拓展至非洲；首创中国医药厂商结盟的先河，正式进军日化市场。随后在其“一主两翼”（以药品为主体，以保健品和化妆品为两翼）的发展战略引领下，树立滇虹的“康王”品牌。2012年，他又举起了大健康的旗帜。

据悉，2012年康王系列单品将会达到5个亿的规模。除了深耕国内市场，在国际市场滇虹也走出了自己的特色：滇虹制剂出口已在云南排第一，OTC制剂出口将达到8000多万元。滇虹国际化路线不仅是做国际贸易，更是要做市场，目前正在东南亚选点建OTC制剂生产工厂。

除了滇虹药业领军人这一角色，他的另一个身份更受关注——世界自我药疗产业协会（WSMI）主席。上任1年多以来，他奔走在世界各地，推广他的自我药疗理念。作为首位担任这个非政府性国际组织掌门人的华人，他扛起了在全球推动自我药疗产业发展的重任，一方面推动非处方药的品牌建设和消费者教育，另一方面推动发展中国家在非处方药领域的立法完善，尤其是加强中国自我药疗产业与国际间的交流。把发达国家的先进经验引入中国，帮助中国企业在品牌、营销、管理等各方面尽早实现与国际接轨。

在他的提议下，每年的7月24日设为国际自我保健日，因为“一周有7天，一天有24小时，提醒人们时时刻刻关注自己和家人的健康”，把大健康的概念提升到了一个全新的高度，并在全球推广。

[点评] 学而优则仕，这是中华文化的正统，在传统的世俗眼光里，从民营企业家成为大学教授或许是一种人生的升华，但郭振宇的人生轨迹却反了过来。学者的独特视角形成独特的经营哲学，真实的商界磨砺给了他更多的人生感悟。

李宗松：与资本共融共生

陕西必康制药有限公司董事长兼总裁

在医药行业里，像李宗松这样出身投资界的领军人并不多见。他是个长袖善舞的资本弄潮儿，不难理解，他执掌下的必康制药亦带着浓厚的资本色彩。

正如资本的目光是超前的，谙熟资本运作的李宗松在组建必康制药后所规划的发展战略就体现出超前的视野：先把事情做出来，把自己的故事讲好，打足了底气，然后去找拉动企业发展的千里良驹——资本。收购山阳制药厂，巨资建造超时代的现代化制药基地；收购五景制药、康宝制药等企业，对开药集团进行战略重组等。大手笔的重组整合使必康得以在借力资本市场迈上新的发展征程前打下坚实的基础。

把戏台子搭稳了，李宗松的好戏开始连番上演。2008年完成重组后，通过借壳香港必康国际一举登陆境外资本市场，其国际化战略亦由此拉开帷幕，吸引了众多资本的目光。必康制药先后获得光大控股、建银国际、红杉资本、新加坡大华、美国SIG等国际资本的投资，累计金额达1.4亿美元。

2012年，李宗松一举引进太盟投资集团2.5亿美元投资，在激烈的行业洗牌中夯实了持续扩张的力量。这是2012年度医药生物行业最大的一单投资案例。

李宗松并非只娴熟于资本运作，他对医药实业的布局更独具匠心。无论是产品结构，还是营销网络建设，李宗松都设计了独特的“必康模式”。他提出，必康的目标是“打造中国医药行业的航空母舰”，晋身中国医药集团第一梯队。为此，必康制药在江苏徐州投资建立“新沂必康新医药产业综合体”，这一超大型医药产业综合体模式在国内尚属首家。

李宗松用国际化视角打造了“6+2”工商利益共同体的上下游互补的合作模式。即联合6家工业企业与2家医药商业企业，启动国内首个以资本为纽带，融汇工商优势资源，覆盖九省一市的高效商业网络，进而成就实现供应链效益最大化的创新工商联盟。

工商一体化联盟的成立，让必康的医药航母有了雏形：拥有中西药十多个系列，1000余种规格产品，是国内目前制药行业拥有全剂型、品种数量最多的工业企业之一，其中进入国家基本用药和医保目录的品种有300多种。

[点评] 他是个不甘于平庸和不满足于按部就班做企业的老板，谙熟于资本工具的运用，有着天生的商业直觉，心怀干大事的冲动和能量。他曾经吃过资本不足而有心无力的苦果，所以他执掌下的必康十几年来与资本相融共生。如今他稳稳把握着中国医药发展的大势，对接海外资本巨头，形成了药品销售成就资本市场神话、资本反哺药品营销的良性互动。

李楚源：“自选动作”重内修

广药集团副董事长兼总经理

“一个企业若只是完成‘规定动作’，很难出类拔萃。能出彩的是‘自选动作’，而企业履行社会责任是最能出彩的‘自选动作’。”语出此言者——李楚源。他把这种有利于社会、公众、企业等多赢的企业运作方式称为“非典型创新”。这是他在广东“非典”期间悟出的非常规管理之道。

2012年里，广药集团最受关注的两件事情是“王老吉”凉茶之争和内部资产重组。

两年多前，李楚源刚刚就任广药集团总经理，正值国内医药行业掀开并购整合高潮。面对几大医药商业巨头在全国攻城略地，迅速扩张之势，李楚源心里也有危机感。要打赢这一场硬战，必须先进行内部整合，强健自身。他开出的强身“药方”是“11X”战略，将过去由单一企业享有的资源，上升及扩大到集团层面，使集团里的成员企业实现资源共享，产生规模效应、协同效应，有效降低成本并扩大收入，起到开源节流之效，从而实现利润最大化。

李楚源首先将销售平台划分为OTC、医院品种、大健康产品三大块，继而寻找新的增长点——生物制药和大健康产业。目前正逐步形成以“白云山”为主线引领大南药，和以“王老吉”为主线引领大健康的产业格局。广药集团旗下两家上市公司广州药业和白云山A的重组方案已获证监会通过，集团整体上市将进入实操阶段。

这一年，李楚源还收回了“王老吉”商标，开始在凉茶市场上与鸿道集团展开争夺战。一时间，硝烟弥漫。除了渠道战、广告战，李楚源还使出了他的“非典型创新”招式。他决定将以往由各子公司分头运作的慈善公益提到整个集团的层面来统筹，投资1.828亿元设立了爱心基金，并以王老吉命名。

在当前宏观经济持续下行、医药行业增速放缓的大环境下，广药集团2012年上半年仍实现销售收入203亿元，同比增长21%；实现利润8.5亿元，同比增长21.02%，今年有望实现销售收入420亿元。2013年将在“大南药”和“大健康”双轮驱动下，冲刺500亿元销售目标。

[点评] 广药集团重组上市方案和大健康战略，上任后烧的这两把“大火”，不难看出李楚源的激进，但不冒进。竞争越激烈，越需要沉住气；企业越大，越需要运筹帷幄，方可制胜千里。在对手疯狂外向扩张时，李楚源更注重内修。强健内在，承载未来，也是一种领军智慧。

朱文臣：左手品种 右手市场

辅仁药业集团有限公司董事长兼党委书记

朱文臣是极少数能把白酒和制药两份产业都做到极致的人。个子不高、皮肤黝黑的他有一个很大的梦想——要像以色列的梯瓦制药那样做横行全球的通用名药市场，做“世界通用名药中国制造商”。

梦想不在于大小，而贵在坚持。基于对未来用药方向的深刻理解，朱文臣带领辅仁药业走了一条与其他制药企业完全迥异的道路——以并购为手段，积累药品生产文号的资源整合道路。

从2001年开始，辅仁药业的兼并和收购多得令人眼花缭乱。直到辅仁药业以1000多个品种、23个剂型形成全国第一的制剂综合生产能力之时，朱文臣的产业逻辑才被读懂。他是一个擅长资本运作的高手，对看中的企业出手迅速。但他坚守实业整合，这么密集的资本运作只是他的手段。他并购的目的，只为积累品种，为他的实业添加更多的元素。

不断的兼并重组，不断地整合资源，让辅仁的产品资源达到了一个惊人的地步。如今的辅仁药业，拥有近1000多个品种，413个进入医保目录，170个进入基药目录，占总目录的51%，辅仁药业因而成为国家基药目录品种入选最多的制药企业。当机会来临时，只有做好准备的人才能接住，朱文臣带领下的辅仁药业无疑成了新医改最大的受惠者。

这对朱文臣来说还只是赛程的上半场。如何让这千余个品种资源在市场上放量，转变成经济效益，是他正在打的下半场。朱文臣已经将原来的“大产能、大市场”思路进一步清晰到“大品种主导、利润导向、产品结构合理”。一步一个脚印，朱文臣朝“世界通用名药中国制造商”的战略目标越走越近。2012年，他以76亿元的身家成为新晋的“河南首富”。

[点评] 在医药行业的赛场上，朱文臣是个速度型、进攻型的选手。他推崇艾森豪威尔的“一个行动胜过一个计划”，但又显得极富耐心，耐心地把事情做到极致，一切耗费的巨资都剑指中长期布局。一个平台的搭建，他耐心地等待了10年。执大象天下往，不论是出于商人对市场需求敏感的天性，还是坚实理论基础上的实践爆发，朱文臣不仅看到了辅仁药业的盈利点，更看到了医药行业的下一个时代。

阮鸿献：“云南药王”的N个第一

云南鸿翔一心堂药业（集团）股份有限公司董事长兼总经理

阮鸿献是云南药品零售连锁界的“一哥”，却并不偏安一隅。

除了云南省，他的连锁药店还开到了四川、广西、重庆、山西及贵州等省，且省外的扩张速度一度超过云南省内。与其他连锁扩张方式不同，阮鸿献不搞加盟，只开直营店。十年间，他的鸿翔一心堂从只有200多名员工、18家门店，发展到拥有上万名员工，超过1500家直营门店，年销售额已突破24亿元；从单一中药材经营发展到药材种植、加工，药品、中药饮片生产，中西药品批发与零售连锁以及医疗、科研、教育为一体的集团化企业，牢牢站稳了全国医药零售前十强的位置。

阮鸿献在医药零售业内开创了很多先河。他牵头质量管理小组以确保商品质量，以高品质、低价位的经营理念深获市场认同；他率先建设物流中心，斥巨资率先引进全球最大的ERP信息管理系统SAP。通过SAP系统的上线，鸿翔一心堂在财务业务一体化、人财物的集成管理、数据仓库的建设、高效的物流管理、精确的商品管理、客户关系管理、商业智能等方面体现出较强的优势，在全国同业中处于领先地位。

阮鸿献还在业内首创“院店合作”模式。这种在医院药房传统业务的基础上发展而来的新型医药购销业务类型，其最大的特点是在医疗机构药房的基础上引入了零售药店营运、管理和销售的方法及手段，使合作药房具有医疗机构专业药房和社会零售药店的双重特性。一心堂实施“院店合作”可通过集约化管理和成本控制获取利润，体现规模经济。与此同时，“院店合作”模式可以打造与社会药房竞争的医院药房，通过政府监督、社会监督、市场调控三者结合，为患者提供质优价廉的药品，是“医药分开”的又一种有益探索。

2012年，阮鸿献做成了更具突破性的一件事，一心堂IPO成功过会，拟发行6510万股，募集资金约5.3亿元，将投向直营连锁营销网络建设项目和信息化电子商务建设项目。在老百姓大药房、益丰大药房等多家医药零售药店正在冲刺IPO时，一心堂已经力拔头筹，成为全国首个登上A股的医药零售企业。

[点评] “一个人成功不算成功，要让企业、社会都成功。”阮鸿献出身贫苦，14岁开始艰辛创业，直至赢得“云南药王”的殊荣。他温文尔雅，做事敢为人先。在行业外部环境紧张、内部竞争加剧的背景下，他是首个将连锁药店推上A股的人，在医药零售连锁行业中最先尝到了IPO的滋味。