在以资本为纽带的大规模洗牌到来之前，对峙将是县级市场药店行业的“主旋律”。

由于地理、历史的巨大差异，中国两千多个县级行政区经济的格局与水平千差万别,这也使得东部与西部、富庶的县级市与众多的贫困县之间药店的竞争格局差距非常大，很难勾勒出整体的药店县级市场脉络图。但是，我们可以通过一些关键词来管中窥豹。

后平价时代

药品零售连锁行业经过十几年的发展，大部分的区域价格已经见底，一呼百应的平价时代已经过去，大型连锁种种开新店的“大手笔”已经不是特别见效。“现在平价概念淡化了，没有了大的价格落差。”益丰大药房企划总监荣首文如是说。

“平价”只是一个引子，代表了一系列易于被模仿的零售技术，价格、商品、店面装饰、销售话术等等，不可模仿的是管理机制与人才，但是大型连锁的管理机制未必能经得起“长途跋涉”，而人才对于PK的双方来说也都是稀缺的。

大型连锁体系的优越与人才的强势在“鞭梢”上未必能发挥出来。在所有易于被模仿的技术都被模仿、难以被模仿的核心竞争力还未尽显优势的特定时期，在民营药店起步较早的县、镇上，厮杀双方基本处在同一起跑线上。

当然，中国的东西部发展差异大，对东部发达的县、镇来说，以“平价”为口号已经举不起大旗掀不起波浪，但是对于连锁率很低、竞争不充分的中西部地区来说，平价卖场依然奏效。被业内人士戏称为“猪圈”一样的市场在国内大有存在：就连简单的模仿都不愿意去做，并且是集体不做。“要什么没什么。”业内人士如此形容上述市场环境里的药店，品牌、商品力、会员，各项都不具备，但这样的市场恰恰是好市场，机会格外诱人。

因地制宜

连锁进入县城的方式是多样的。

从上而下，这是比较常见的做法：从地级市向下渗透的例子比比皆是，威海燕喜堂、廊坊一笑堂、常州恒泰、张家口华佗、沧州狮城百姓等等。一些跨省连锁也主要采取这样的策略，云南鸿翔一心堂副总裁赵飚指出，一心堂一般都是先去地级市布点，然后再到县级市场，再到乡镇市场。

平级进入，主要是对于从县城起家的药店而言，例如浙江瑞人堂，其门店从温岭已经扩张到几乎整个台州地区；类似的例子还有沧州黄骅的神农居药店、保元信誉药店等。

跨省直接进入，例如益丰进入湖北是从湖北与湖南交界的县进去的，而其进入浙江余姚县的例子也堪称经典——没有经过宁波市，直接进入余姚县，并且新店的盈利周期很短，拓展的成功率很高。

地缘

“人缘好，店员都是本地的，根深蒂固，想动我不是那么容易。”这是湖南邵阳县某单体药店老板的话。

“本地企业，百姓看着长大的，有一定的群众基础，品牌效应强。”沧州盐山振岭大药房总经理陈勇在谈到企业优势时如是说。

这种地缘优势对于本土企业来说是非常关键的。

更重要的是另一部分，即业内常提的地政关系。在某县城发DM被罚款2000元、个别本土企业享有独家医保等等，种种事件早已屡见不鲜。很多县城都是由当年的医药公司或药材站改制而来，具有本土地政优势。

店员的本地化也是“地缘”里的重要内容，外派的店长成本高，而且管理当地人难度大。所以尽快实现本地化也是连锁进军县城的一项重要工作。

上述几点对从地级市下沉到县的连锁来说，劣势相对要小，而对于跨省进入的，如果不是在当地政府招商引资政策下进入的话，可能就会相对被动。这也印证了目前全国的连锁在县级市场的格局，他们一般只能在自身强势地区的县域占到较大份额，如大参林在粤西，鸿翔一心堂在云南。

结盟与求学

近三四年，很多小连锁或准连锁的经营技术从无到有，学习的方式一般有两种：一是请咨询公司对门店做全方位的整改，二是加入如金百合、特格尔等产品和管理输出相结合的药店联盟。

“学习能力很强。” 徐坤（西安）中国药店营销管理顾问机构总经理徐坤对县里的小连锁或准连锁如此评价。

“县级市场是非常有活力的，有学习的冲劲，一年二十多万的咨询费用也很舍得付。” 许昌东盛大药房陈益说。

这种“学习热”也和县城本土企业所处的阶段有关，大部分县域龙头企业都是5～10家门店，很多是刚刚成为连锁或正在积极申办连锁，连锁与单店管理的种种不同使之在转型过程中遇到很多障碍，再结合外来连锁的逼近，这些迫使他们积极寻求外脑的帮助。

对峙

对峙包括两方面，不管是已经进入还是暂未进入的，都在对峙。

地级市市区的中型连锁与郊区、周边县的强势连锁，对进入对方区域都持非常谨慎的态度，更多实行“暂不进入”策略，由此形成对峙局面。较为典型的如沧州狮城百姓与任丘诚仁堂之间的对峙。

进入的对峙案例当然会更多。南京江宁区的强势连锁上元堂今年进入了南京市区，同时市区的几个主要连锁也开进了江宁。

即便某个地区没有像上元堂这样的强势连锁，但是准连锁和优势单店总是或多或少地会有，后来者与本土地头蛇的对峙状况将长期存在。在以资本为纽带的大规模洗牌到来之前，对峙将是县级市场药店行业的“主旋律”。“本土的准连锁与一些强势单体店确实占据了县城不小的空间。”甘肃德生堂董事长龙岩说。

而且，大规模的收购与主动请求被收购的现象都不是很常见，这可能与经济大环境以及县城药店的经营水平有关。

“不太愿意收县里的店。”赵飚说。收购县里经营状况不良的店，改造成本巨大，管理困难，而且这样的店往往在当地也没有丝毫口碑。

据了解，沧州盐山振岭大药房在盐山的门店一天约有7万的流水，这种三千万左右的小企业比起大连锁来说，可能销售额相差甚远，但是占当地80%的份额则不是一般连锁能够达到的。

与振岭大药房类似的小连锁或准连锁在国内比比皆是。“他们往往小富即安，并且以开药店为主业，轻易不会出售。”广州先声企业管理咨询有限公司总经理俞士桢说。

再下一步，对峙还会延伸为县城与乡镇的对峙。“县城能守就守，不能就走，打打游击，乡镇是最后的根据地，绝不能让连锁插进来。”某单体店老板的话中充满“抗战”的味道。

这句话实际上代表了一大批县、镇药店的想法。行动较早的连锁药店早已在乡镇布下多枚棋子：山东康通华泰大药房在临清所辖的15个乡、镇全部布点，乡镇店达18家；沧州狮城百姓大药房在黄骅所辖的几个乡镇开设5家门店，并且在各乡镇均占到50%以上的份额。

沧州狮城百姓总经理贾建忠说：“我们下去以后，对手从恐慌到愤怒到冷静，再到潜心练内功，对手间彼此也在互相促进。”

由此看来，对峙并不是坏事，对峙带来的充分竞争让药品零售行业的整体经营管理水平在不断提升，药店县域市场的蛋糕则是在不断做大。