在竞争激烈的医药市场上，有的企业以技术创新见长，有的企业以规模取胜，还有一类企业以其对渠道优势掌控力，与批发企业、零售终端或诊所等渠道紧密合作，分食市场份额。

在医药行业里，渠道的竞争从不寂寞。各种不同类型的上游供应商、中游经销商以及下游终端在产业链条上扮演不同的角色，不同的产品也有不同的特性。一个制药企业应制定什么样的渠道战略，选择哪种渠道通路，方能在激烈的市场竞争中赢得自己的一席之地，是道考验企业智慧的题目。

自下而上终端拉动型

有的医药产品适合以终端推广为主，采取自下而上、终端拉动渠道的打法。这类产品往往单价相对较高，以中高端人群为目标消费群，营销工作以围绕目标终端开展各种促销活动为主，品牌传播为辅。终端活了，对消费者有吸引力，才能拉动销售，加快整个供应链的物流、资金流的周转速度。

专家认为，终端型产品选择对接的渠道多以推广型、终端型或配送型商业为主，切不可采用调拨型商业，即使企业已有其他类型产品与调拨型商业公司完美合作，也应该主动放弃，重新选择其他类型的商业公司合作，以便在终端层次拦截竞争对手。

扬子江药业和东阿阿胶的“赢兵法”就是终端拉动渠道的模式。在启动营销变革以前，东阿阿胶非常重视经销商网络的构建和掌控。2009年起，东阿阿胶将营销理念从渠道推动转向终端拉动，开始“由销到营”的转变。从关注渠道销售转向经营终端销售，不仅把人力、精力、财力、物力和管理向终端倾斜，也把药店、商超、医院三个终端资源进行整合利用，大力开展以文化营销、增值服务为核心的终端活动。

东阿阿胶采取了控制渠道终端的“三锁”举措，即定价、定量、定向。定价是指产品在实行全国统一定价的基础上，对经销商和分销商各个分销层级也实行统一定价，充分考虑各个市场层级的商业利益。定量即公司通过对过去一年销售和市场情况的分析以及未来一年的市场判断，制定年预算生产计划，对经销商和分销商施行定量订购。定向是指精选符合控制营销要求的各级渠道商。经销商和分销商及终端都要和东阿阿胶签订协议，分销商向指定的经销商要货，经销商向指定的分销商供货，终端则向特定分销商要货，严格控制产品流向。同时，东阿阿胶将分销商未能覆盖的终端称为备案客户，这些备案客户不和东阿阿胶签协议，向东阿阿胶指定的分销商提货。定向方面施行渐进的过程，终端从向两家分销商提货逐渐过渡到向一家提货。大刀阔斧的渠道改革让终端发挥了强劲的拉动力。

扬子江药业则将主要目标终端定位于医院，同时也有零售和第三终端的开发，强化终端促销。目前覆盖目标终端已超过6万家。

自上而下渠道推动型

有的医药产品则适合以渠道运作为主，采用自上而下、渠道推动终端的打法。这类产品单价相对较低，营销工作以围绕中间经销商环节开展各种渠道促销活动为主，品牌传播要求较高，终端促销工作为辅。

“渠道型产品对接的渠道应以渠道型商业公司为主要一级商业，同时将配送型、终端型商业列为辅助二级商业，建立层级明确的渠道架构，一方面可以控制产品的渠道价格，另一方面可以节约企业的管理成本，同时还可以利用渠道拦截竞争对手。”营销专家指出。

仁和药业近两年来对销售渠道进行了全面改革，大大推动了业绩提升。仁和药业的一线产品通过100%控股子公司——仁和药业有限公司进行销售,二线产品通过控股85%的子公司——中方药业进行销售(公司将进行广告推广的产品定位为一线产品,而将未进行广告推广的产品定位为二线产品)。

进行渠道变革后，仁和药业及中方药业之下经销商分为三级。首先由三级经销商获得零售终端的产品需求量,并上报给二级经销商,二级经销商再把需求汇报给一级经销商,然后由一级经销商将产品需求报给公司,并向公司付款。最后,由公司统一将产品直接发送到终端。另一方面,公司采取与代理商共同拓展渠道的模式,例如,协助一级经销商,往下铺到二级经销商。

采取这种层级管理的渠道和直接发货至终端的模式，有利于维护渠道的秩序、防止渠道囤货、串货等情况的出现，也有利于加强对终端地控制。

其实，对于很多医药产品，本身是具有终端型和渠道型双重特点的综合型产品。这类产品通常单价中等，目标人群广泛，产品既须在终端表现优良，促销频率、力度以及产品陈列都应考虑如何积极拉动终端销售。但是，也不能忽视渠道促销工作。事实上，许多新产品经过导入期后的成长期都具有综合型的特点，须采以双向的营销策略，即终端与渠道推拉相结合的打法。

这样的综合型产品对接的渠道应以各个细分区域做精细化对接，渠道设计具有一定的复杂性，即可将渠道型商业设置为一级经销商，同时兼顾终端型商业的终端网点强大功能，将其设置为特殊一级经销商。

许多中小医药企业在不同发展时期选择不同的渠道和医药市场终端，初期靠借经销商渠道，在经历了原始创业和起步后开始培育和自建终端，树立形象并加强控制。