当前的医药行业正在政策“指挥棒”的指挥下不断切换“音符”，呈现出新的特点。医药行业受政策影响之大，牵一发而动全身。新医改实施三年，可以看到政策环境变化最大的是医药流通领域。

近几年里，减少流通环节、提高行业集中度、流通差价管理、基药招标、“两票制”推行等政策的影响在整个产业链上传导，重整了医药营销格局。医药企业的渠道战略和管理策略亦随着营销模式的变化而呈现出新变革，渠道战略转型已成为近几年的一个主题词。

嬗变：趋向扁平化

传统的医药销售渠道呈金字塔结构，通常为“生产厂家—代理商—分销商（配送商）—终端”的链条模式。其中，代理商为医药渠道中的关键环节。

2000年以来，招商代理因其强大的辐射能力受到众多上游企业青睐，而成为医药市场的主流销售渠道模式。厂家通常以底价现款供货给代理商，由代理商控制渠道和终端，并通过商业过票或向厂家支付税金的方式解决收入和相关费用。代理商不仅帮助生产企业完成了产品的销售，还承担了为生产企业提供物流票据的处理、资金的回笼等职能。

普药品种尤其青睐这种模式，一些中小药企甚至自己根本不建营销队伍，完全依靠代理销售产品。但是，“这种模式流通链条长，环节多，费用大，必须有足够的利润空间才能维系正常运转。”上海某药企营销总监向记者表示，“而在国家控制医院终端药品加价，进而控制药品供货价、流通差价、零售价的思路下，这种模式将受重创。”

新医改启动以来，政策一直在指引行业向减少流通环节、提高流通效率的方向行驶。诸如“两票制”、“三控”管价格等，药品价格管控的拳头越攥越紧，尤其是出厂价格和成本价格的调查和备案、流通环节价格管控等政策，让代理商这一环节在渠道中的功能越来越弱化，逐渐失去了其存在的价值。政策引导渠道的层级将减少，结构扁平化将成为未来医药渠道的战略转型方向。

事实上，渠道扁平化不仅是政策的要求，也是市场竞争对企业提出的要求。在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道模式有着许多难以克服的缺点：一是上游企业难以有效地控制下游渠道，容易被代理商牵着鼻子走；二是多层结构有碍于效率的提高，臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是医药销售公司的销售政策不能得到有效的执行落实。

一些先知先觉的企业已经开始探索渠道扁平化，将销售渠道层级缩短，同时增加同级的经销商。销售渠道缩短，增加了企业对渠道的控制力；而销售网点的增多，则增加了产品的销量。

“应正确认识渠道扁平化的含义。” 广州蓝海荟盟广告有限公司总经理孔志向记者指出，“掌握渠道的关键因素是：流通有序，内外治理得当；市场价格稳定；返利及价差能为商业带来合理利润。”

“一级经销商数量要少，一省或跨省选择1家，要求商务覆盖和资金支持，做大经销商规模并协助完善分销网络；二级分销商数量要精，要求完善各地区商务网络的覆盖并有一定的终端网络覆盖，严格控制安全库存并防止价格促销；三级联盟商则要数量多，以县、市（区）为单位，确保对终端的广泛覆盖，享受体系内政策并限制购进数量。”孔志认为。

不过，渠道的设计也不宜过于扁平化。过多的经销商反而会摊簿他们的市场份额，产品无法得到经销商更多的重视，也无法整合经销商丰富的资源；另一方面，渠道成员之间存在不少相同的覆盖网络，势必导致成员间为争夺下游客户而发生各种渠道问题，如窜货；再者，企业管理成本也居高不下，如物流、渠道客户管理、商务人力成本等。

把控：贴近终端

对渠道的把控一直受到企业的重视，以至于有“渠道为王”一说。不少中小企业在起步阶段往往依赖于渠道，依靠“借道”完成销售，终端建设往往被忽视。

而医药产品是专业人士的导向性很强的产品，作为直接面向消费者的环节，终端是实际实现销售的地方，上连生产厂家、批发商，下连消费者，其作用不容小觑。

近两年，政策层面鼓励企业进行直接配送、对配送责任负责、直接结算以及发展第三方医药物流等，其实也是在弱化渠道功能，削减中间环节，引导企业逐步对终端进行把控。新医改探索中的政策不确定性也让生产企业更加清晰地看到了终端是根本的现实。作为营销价值实现的“最后一公里”，终端自然而然地成为营销价值链中至关重要的一环。

“现在的渠道战略转型趋势是弱化一级（经销商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终端商）。”前述上海某药企营销总监指出。终端营销是最直接有效的推广策略之一，也是许多弱势品牌迅速崛起的法宝。

渠道决定有无，终端决定多少。不少企业已经将目光从渠道转移到终端上来，从渠道为核心转向终端为核心。不难看出，药企进行渠道扁平化变革，减少渠道层级的目的，除了增强对渠道的把控力之外，也是为了更加贴近终端。事实上，无论是医药企业自建终端营销队伍，还是采用招商代理制，或者委托第三方进行学术推广，其目的都是进行终端控制。

这已成为近两年制药企业渠道改革的新趋势，让渠道的管理尽可能下沉到贴近终端。现在已经有企业在大城市设置配送中心，直接向经销商、零售商供货，甚至个别企业开始尝试企业直接面对终端的零级渠道模式。

但是，终端的核心化，不能简单地理解为生产企业可以脱离渠道对终端的作用取而代之。有业内人士认为，生产企业应将物流、资金流的职能留给渠道，而要通过信息流的加强实现对终端的把握，可以通过对经销商服务的支持与监控以及终端的学术推广和促销活动，使产品及时、准确地到达终端客户。

一些先知先觉的企业已经开始探索渠道扁平化，将销售渠道层级缩短，同时增加同级的经销商。销售渠道缩短，增加了企业对渠道的控制力；而销售网点的增多，则增加了产品的销量。