在业内一直有专业化和多元化之争，但笔者一直认为专业化是多元化的基础，多元化不仅仅是产品的多元化，更重要的是对顾客多元化需求的满足。即便是类似于家乐福这样的大型综合超市，也会有意在肉品区设立肉制品的专业宣导，以期获得顾客在这一领域的认可。而一些药房在实施多元化的过程中，却缺乏相关的专业人员，不仅在商品的引进过程中不能把握顾客的喜好，也不能在行销中建立起顾客的信心。

国外的多元化，以美国CVS为例，CVS的处方药销售占其总销售额的70%，但CVS同时经营着大量的多元化产品，其中包括美容护理产品、胶卷与影像服务、季节性商品、贺卡、方便类食品等，但这些多元化产品销售的总和仅占其销售额的5%。由于其符合“最方便的购物体验”这一经营目标，因此成功地构成了其药房的多元化经营。

反观我国部分药房，其在引进多元化商品时往往忽略了企业自身定位、顾客购买的关联性，甚至大有颠覆主营业务的味道，最终商品的种类增加了，宽度变大了，但对于业绩的增长却并产生有效的作用。反而淡化了顾客对于该门店品牌的认知，影响到了顾客的购买选择。

屈臣氏是很多药房模仿的对象，但我们也不能忘记了从1828年的广东大药房到现今的屈臣氏，也一直在突显其专业的身份，使其“个人护理专家”的身份深入人心。为了做到专业，屈臣氏花费了大量的工作在顾客精准定位上。其商品的组织和行销都是围绕目标顾客展开。我们在羡慕它成功的同时，知道它700多家门店就有超过2000多万的会员吗？正是因为有强大的会员库，并在此基础上完善对顾客的精细化管理，才有可能在制订门店后期的商品引进和行销计划。

长期以来，药房的客类管理一直是“木桶短板”，对于会员管理也仅限于会员日的业绩提升，而忽略了会员资料的收集、整理和分析。所以在多元化的时候，往往跟风学步，人家上什么，我就上什么，不管适不适合。例如有的药房的老年慢性病患者占60%以上，而年青的女性顾客的占比在5%以下，但为了多元化，该药房也积极地引进适合于18~35岁女性顾客的药妆商品，结果只会造成了大量的商品和资金的积压。

因此，要做好多元化经营，首先是要做到更专业，而要做到更专业，精细的客户管理是必不可少的。