新闻背景

近年来，加盟店管理难题日益凸显，许多连锁的扩张策略转向了自主开店与收购。但是随着行业整合趋势的加强，自主开店与收购的扩张速度较慢，成本压力大，盈利风险高，这些因素使得正被淡忘的加盟模式重返药店经营者的视野。

去年，商务部在医药流通”十二五”规划中提出，要加快提高医药流通领域的行业集中度，连锁药店门店总数的占比要增长到2/3。然而各地市场空间已接近饱和，房租、人工、物流等成本的提高，使自主新开药店的盈利周期大大加长，一些地区已经出现开业一年才能盈利的局面。在降低扩张过程中的经营风险、企业资金压力的问题上，加盟模式再次被业界所提出。从其他零售行业的经验来看，加盟店也是时下最有效的扩张形式之一。在今年7月举办的“21世纪药店第6届年会”上，医药合作组织的概念被提出来，一种全新的加盟店形式让到场嘉宾议论纷纷。 

困惑篇

挥之不去的加盟“情结” 

一直以来，加盟模式在连锁经营当中都有着很高的地位。便利店中的7-11，西式快餐如麦当劳、肯德基，连锁行业当中从来就不缺乏成功的加盟案例。但是，加盟店——对于药品零售行业而言，却是“食之无味，弃之可惜”的代名词。

“被动”发展的加盟药店

在药店发展的早期，加盟店为连锁药店的发展立下过汗马功劳：一方面，在资本积累的早期，大力发展加盟店能够迅速打开市场，提高品牌知名度，实现快速扩张；另一方面，加盟店统一采购，能够提升药店的药品采购量，扩大采购规模，达到降低采购成本的目的，更能保障药品质量安全。

此外，一些连锁药店加盟店的产生有着不少历史因素。有的是批发公司为增大批发量而吸引加盟店，还有部分是药店发展早期的“关系户”，“江东父老”加盟也让不少药店老板感到无从拒绝，更无从下手进行有效的管理。

在企业发展壮大后，加盟店带来的各种问题又开始浮现出来，主要体现在“人”与“货”上：由于利益的不一致性，不少加盟店开始考虑“另谋出路”，多渠道进货，不仅无法保证药品品质，也降低了总部的采购量；另一方面加盟店为了降低用人的成本，往往会选择非专业人员从事售药工作，在缺乏专业性的基础上，出现错误荐药的几率自然就成倍增加，最终损害总部的品牌。另外，药品价格体系的不统一，促销等活动的不一致性等各种问题也困扰着广大的连锁药店老板。

管理困难暴露无遗

在这样的情况下，加盟店切切实实变成了连锁药店的“鸡肋”——食之，管理困难，还存在损害药店品牌的风险；弃之，老朋友老关系遭到损害不说，还可能会给消费者以及客户带来“门店萎缩”的假象，同样会药店品牌造成损害。在本报记者走读主流连锁的过程中，大多数连锁老总都表示，正在紧缩加盟店，或停办、或回收。但尽管如此，连锁老板们在一时三刻内也无法完全剥离加盟业务。

为此，业界有声音指出：直营为王，直营店才是连锁发展的出路。也有业内提出反思的声音：为什么在其他领域大行其道的加盟模式，在药品零售领域的效果却大相径庭？有连锁老板告诉记者，加盟店难以管理的原因之一是，管理加盟店，收益太少，付出太大。如何能够真正把管理落实下去，那么在加盟店的管理制度上还有什么可以完善的地方？在无法剥离加盟店的前提下，加盟店出路在何方？ 

分析篇

利益问题是困难的根本

目前， 连锁药店加盟店出现的诸多问题已为业内人士和监管部门所诟病：非正规渠道进货、服务人员专业水平参差不齐、违规经营等等，为连锁药店带来管理上的困难与连锁品牌的负面影响。加盟店管理乱象丛生，难道加盟店形式在中国药品零售行业真的行不通？实则不然，深究其原因之后，看能否逐个击破。

管理成本高，需要人才队伍支持

加盟店很大程度上被归于连锁药店扩张期间的一种快而有效的发展方式。但是当连锁药店达到一定规模，反过来想整顿加盟店时，管理者却发现需要花在管理上的费用并不是区区每年收取的加盟费所能解决的。

之所以出现这种局面，是因为很多连锁药店在发展加盟店之初“多、快、好、省”，只关注加盟店的数量，而忽视了质量，只关注如何迅速圈地，而忽视了如何提升加盟店的竞争力，有的甚至仅是为了收取加盟费而做的“一锤子买卖”。

加盟店虽然在扩张上为连锁药店省下不少费用，但要管理好这批加盟店，连锁总部必须建立专门管理加盟店或为加盟店提供服务的部门，这就涉及到人才队伍的建设。

人才是每个企业都面临的问题，在连锁总部都缺少人才的情况下，要为加盟店建立人才队伍稍显“奢侈”。广东本草药业连锁有限公司旗下有近千家加盟药店，其副总经理邱伟波提到，理想的管理状态，是连锁总部、连锁事业部有两支队伍，一支负责直营店，另一只专门负责对加盟店进行管理。

就目前而言，管理加盟店的队伍通常是连锁总部负责管理直营店的队伍，而在考核绩效方面，直营店运营状况的好坏与管理队伍的考核挂钩，但对加盟店的管理却没有硬性要求。据了解，多数连锁药店没有设置专属管理部门来管理加盟店，即便有也是人少店多，难以兼顾。据邱伟波介绍，当初广东本草药业负责管理加盟店的队伍仅有12人，所以当企业想对加盟店进行改造时，只能先选取100家加盟店进行试点改造。

投入产出不成比例

记者在走访各地连锁时发现，相当一部分连锁对加盟店感到无所适从，其中又以中小规模的连锁药店为主。这部分连锁药店对加盟店采取的更多是收紧策略，忍痛将加盟店剥离出企业。

许多中小连锁经营者都认为，“手上几十家直营门店尚未脱离苦海，更难分散精力去管理加盟店”。疏于管理的加盟店，信息与政策等都无法与连锁总部对称，处于“放养”状态，而加盟店为了获得更高毛利率，必然会选择另外的渠道进货，导致统一采购难于兑现，也给药品质量安全留下了隐患。

有连锁经营者认为，加盟店布点散，多在城市外围，导致管理成本提升，而加盟店缴纳的费用，并不足以支撑连锁企业对其管理的费用，使得在加盟店这一环节上，投入与产出难成正比。加之连锁直营店经营也有一定的压力，自然不想在加盟店上有过多投入。“其实说来说去还是一个利益问题”，有业内人士如是点评加盟店管理难的根本原因。 

出路篇

1 养天和集团：抓好采购、财务两个关键点

湖南养天和大药房企业集团有限公司是目前业内在加盟店管理方面做得比较成功的代表。据了解，养天和非常注重与加盟商之间的沟通，为此专门成立了三个管理委员会：评审委员会、福利基金委员、物价评议委员会。委员会负责加强加盟商与总部、加盟商之间的沟通与协调。

在加盟店的管理上，养天和推行的是自我约束、自我规范、自我管理、自我完善的民主管理机制，以片区管理工作制来加强对加盟店的管控。尤其是对采购、财务两条线的管控，养天和规定营业款必须当天入账且不得挪用、截留营业款。在严格把控着采购权与财务管理权下，养天和的加盟管理走出了自己的模式。

养天和集团总裁李能在接受采访时提到，在市场竞争激烈的环境下，只有寻求模式的创新和打造专业的服务，才能维持企业的生存和发展。养天和选择加盟店模式，在当时可以说是一个创新，加盟店模式在后来也对养天和的发展起了决定性的作用。

李能告诉本报记者，加盟店模式强调的是思想与思想的碰撞，思想不同，只会撞伤撞死；志同道合，就会碰撞出新的思想。他认为，在圈内，志同道合的朋友还是比较多的，但能保持长期合作，且互相支持、肝胆相照、荣辱与共的朋友非常难得，真正志同道合的朋友应该是追求大同，而不拘于小节，这样合作起来大家都会“其乐无穷”。

据介绍，养天和的加盟店特色是走社区和基层路线，始终坚持“扎根社区，便利百姓”的发展理念，在社区和乡镇农村开辟新的市场。李能认为，对加盟店的良好管理是对企业品牌形象的促进和提升，企业品牌形象的树立又能对加盟店形成无形的管理和约束。而要对加盟店实行良好有效的管理，必须建立健全现代先进的企业制度，使之走向规范化、标准化。创立加盟店的规范标准，不仅给加盟店自身树立了良好的形象，也进一步提升了企业的品牌形象。

2 广东本草：以直营为试点向加盟复制

广东本草药业连锁有限公司也于今年年初对所属加盟店进行整顿，实行“总部控股”的改革方式。在公司改制后，由400多家加盟店，已发展至目前的900家加盟店。

为有效推进加盟店改革，广东本草药业在公司总部与东莞分公司分别成立了“连锁事业部”。事业部成员由执业药师和药师组成，主要负责对加盟店店员进行培训，如指导药店根据GSP认证标准进行药店建设、培训店员辨别药材质量、下达相关医药政策等。目前队伍已有60人，服务范围已覆盖至所有加盟店。另外，广东本草药业还成立了一支专业的营销队伍，负责对加盟店店员营销技巧进行指导，同时负责铺货和监管进货渠道。

邱伟波表示，广东本草一直致力于加盟店模式的发展，今后的发展计划仍然是围绕加盟店下功夫。

今年广东本草药业以直营门店为试点，加入了医疗器械，并成功开始向加盟店复制，已初见成效。邱伟波透露，目前还有新的项目在推行，仍是以广东本草药业的直营店做试点，试点成功后邀请加盟商前来参观学习，当加盟商接受新的项目后，总部派专员辅助加盟商进行门店升级改造。

3 哈尔滨宝丰：加强沟通 端正心态

2005年，国家出台政策要求医药网和监督网下到农村，哈尔滨宝丰医药连锁有限公司便与哈尔滨周边镇、村、屯的供销社和诊所进行合作，建立了上千家加盟店。由于当时网络铺设过快过大，哈尔滨宝丰对加盟店的管理也一时难以到位。经过几年的发展后，如今宝丰已设“区域连锁部门”专项管理加盟店。

2008年，宝丰着手对加盟店进行整顿。据哈尔滨宝丰医药连锁有限公司总经理刘鉴锋介绍，哈尔滨宝丰在加盟店的管理上已自成一套体系。同直营店一样，连锁总部根据每年同比销售、毛利、代理品种销售、医保销售占比情况等确定加盟店第二年的销售任务。完成任务有不同级别的奖励政策，完不成的则给予相应的责罚。

除此之外，哈尔滨宝丰还设立了多种管理流程来加强与加盟店的沟通。如每月与加盟商集中在公司总部进行一次沟通；加盟店督导员每周必须拜访自己分管的加盟店一次，现场解决加盟店的各类问题；建立加盟店档案等措施加强对加盟店的管理等。刘鉴锋提到，连锁总部对派驻的督导员提出了多欣赏、少漠视、多鼓励、少罚款的要求，提升对加盟店的服务水平，把自己对药品知识的了解和经营管理的好方法，提供给门店。当督导员们在工作中不断的提高加盟店的销售、加盟店的声誉时，也能使加盟店在公司这个大家庭中，有声有色地经营好自己的小店，为提升整个公司业绩做出贡献。

4 医药合作组织：向快消品行业学习加盟模式

医药合作组织，是医药时代合作组织提出的新式加盟店理论。在“21世纪药店第6届年会”上，医药时代合作组织理事长马毅鸿向业内介绍了其加盟店模式。

“以中小连锁为核心，向医药合作组织进行加盟，合作组织向加盟连锁提供药店运营、管理与服务等内容，帮助加盟连锁进行快速提升”。马毅鸿介绍，医药合作组织实际上是一个平台，在吸引连锁药店加盟的同时，也吸引上游资源，商业批发、工业生产、医药院校、投资机构、媒体网站及咨询机构等等，联合零售药店，打造整个医药行业产业的平台。

马毅鸿分析，中小型连锁药店无论从品牌、服务、管理、产品以及资源方面与区域龙头连锁、跨区域连锁相比都没有任何优势，在经营中还要面对房屋租赁成本、人员成本和经营成本的综合压力，同时还要应对大型连锁企业及社区医疗机构的竞争，盈利能力不断下降。从快消品行业的发展来看，加盟店、特许加盟店将是零售行业未来快速发展的不二选择。同时也为中小型连锁药店提供了解决目前遭遇的经营环境、经营资源、市场环境三大发展瓶颈的方案。反过来，在拥有足够数量的中小连锁药店加盟后，又能反作用于医药合作组织，使平台的力量不断放大。