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郭生荣，石家庄新兴药房连锁有限公司董事长。他在1996年接管连续亏损两年的新兴药房，同年公司销售就实现扭亏为盈；新兴药房从最初的1家小店，发展到如今162家连锁店——郭生荣这个有着16年军旅生涯的“老兵”，领着他的军事化团队，不断创新零售药店管理理念。从“引爆会员日”、“陈列大革命”、到“向不促销要效益”，到如今的“与品牌厂家一起打造顾客服务体系”等，也在郭生荣的多方宣讲下，引起了业内人士的广泛关注和认可。

 郭生荣给记者的印象是一个乐于分享的人。新兴药房近几年的快速发展不仅得到业内众多人士的认可，更是成为同行切磋学习的对象。郭生荣也频频被邀请到各地授课，不管是对上门来的同行，还是对在外讲课的对象，他总是乐于分享他的经验。

今年9月份，当《21世纪药店》报记者走进新兴药房总部，发现他们正在与厂家进行门店培训。郭生荣告诉记者，这是新兴药房继“向不促销要效益”之后的又一新模式：与品牌厂家一起打造顾客服务体系。

今年年初，石家庄实行医院门诊统筹、社区医疗统筹政策，药店医保店销售面临不小压力。郭生荣告诉记者，在新兴药房140家左右的省、市医保定点药店，平均每个月销售额下降了400万元左右，压力可谓不小。而在业界享有盛名的“新兴促销”从去年下半年开始悄然停止，就在此过程中，郭生荣对新兴专业药房的定位给予了更为清晰的表述：聚焦医院做不到的事，携手品牌药厂共同打造为顾客的服务体系。

郭生荣认为，药店促销的吸引力永远比不上品牌商品固有的力量和能量，“大厂名牌商品线全，陈列到最好的位置，中高低价格带完好，店内所有广告位、堆头统统给名牌商品占领。员工不需要走出去到市场上找顾客，顾客会主动到门店找我们、找名牌商品”。

不仅把最好的货架给品牌厂家，郭生荣还对品牌厂家开放数据库。为了让供应商主动关注产品的库存情况，新兴药房建立了面向上游企业的数据库，上游企业可查询自身企业产品的库存情况和流向；而上游企业也为新兴药房的员工提供专业的培训，共同促进产品的销售。郭生荣说，今年年底，新兴药房品牌药品的销售额预计达1.2亿元。现在，新兴药房共与22家名牌厂家建立战略合作关系，毛利达50%。

面对面

携手厂家留住顾客

记者：您如何评价现在石家庄市零售药店经营的现状？

郭生荣：石家庄市对零售药店的管理很严格。药店一方面有医保和门诊统筹的压力，另一方面有开新店的压力。在某种程度上说，现在的政策限制了我们连锁企业发展的手脚。我们的省市医保店的销售已经下降了400万元，但是我们今年的目标是还要开50~100家新店。

记者：那您认为，下一步药店的突破口在哪里呢？

郭生荣：还是药店的多元化经营，聚焦医院做不了的事，比如医疗器械、健康食品等。现在新兴的保健品销售占到总销售的12%，医疗器械占8%，中药饮片也能占到10%。现在我们有3家中医诊所，未来还会扩大。

另外，随着处方药、抗生素等的药品限售力度逐步加大，国家对药店经营的管理会越来越严格，专业药店怎么办？我认为，不应该总向品牌工业企业要资源，而应该提供药房最好的资源、最好的舞台，我们一起为顾客、感动顾客、留住顾客！这也是新兴药房现在做的事。

 记者：会员制营销也需要“一起为顾客”？药店具体应该怎么做？

郭生荣：药店会员制要做的首先还是要关注顾客，对药店专业能力的最好检验就是顾客，表面上看起来会员制同质化了，因为都是让利，但是顾客真正需要的是哪种服务，却没办法同质化，反而做得不够。比如我们的健康生活馆，在一直坚持做会员制营销的基础上，现在又发起了与品牌厂家的合作，一是为了解决药店的高毛利问题，同时也是对消费者的一种让利。这也是品牌药店的社会责任。

记者：从陈列大革命到向不促销要利润，到现在携手品牌厂家共同打造顾客服务体系，是否一直体现的是终端与上游合作模式的不断创新？

郭生荣：陈列大革命，是指我们要把门店里最好的位置让给品牌厂家，比如12层货架来说，最好的是5、6、7层，那么这几层一定是给品牌产品。向不促销要利润，反思的是药店促销的吸引力永远比不上品牌商品固有的力量和能量。

我们经常谈工商合作，实际思维的转变是基础，以前是双方博弈，现在药店都在想我们能为品牌厂家做什么，以这个为基础，就能达到顾客、药店、厂家三赢。