模式篇

批零一体化是整合现有资源向产业链上下游延伸的一种体现，是产业链的整合与重构，因而是一种独特的新型商业模式。

国内有大量批零兼营的药品流通企业存在，其批发与零售两大板块基本处于独立运营或有限度的整合。不过这一现状已有突破迹象，据《中国药店》从国药控股、华润医药方面了解的消息显示，两大医药流通巨头除进一步扩容流通盘子外，公司高层均提出了批零一体化发展、内部资源协同和价值再创造的要求，以优化内部整体的产业链结构。

对于行业来说，对批零一体化的理解，应当将其作为一种商业模式，去发现其魅力何在，批发的功能是什么、零售的功能是什么、怎样结合才能成为完整的商业模式，从而创造价值。而针对目前批零兼营企业的现状，则要了解批零模式中的矛盾部分以及整合的关键点。

批零一体化是新商业模式

批零一体化是整合现有资源向产业链上下游延伸的一种体现，是一种独特的新型商业模式，由于批零之间的模式互补性，使得一体化成为可能。互补主要体现在三个环节：产品、现金流和供应链协同。

产品角度，批零一体化的核心是培育自主的品牌产品。对于运作自有品牌的企业来说，有了批发平台后，自有品牌就可以向外走，以自己的网络体系为主，同时开发其他网络，成为公共品牌，以解决上量的问题。比如联合博姿拥有自己的工厂，不仅做普药、化妆品等自有品牌，也为宝洁、薇姿等企业做代加工，其一款极受市场欢迎的化妆品品牌，在英国只供给系统内连锁，同时亦通过批发平台出口国外，即为产业链整合的体现。

现金流是企业命脉，零售的回款速度快于批发，其“供应链类金融”和“终端类金融”的特征可以为批发提供现金流支持。仍以联合博姿为例，其年销售高达300多亿英镑，批发和零售各占半壁江山。因为不缺乏现金流，原为上市公司的联合博姿主动退市，将零售产生的现金流交由集团统一调配，作为开展批发业务的火力支援。

将2012年定位于“商业模式创新年”的华润医药，希望在中国打造联合博姿模式。据悉，其正在集团内部进行“人”和“财”的整合，所有结余资金归到集团进行统一调配，产生新的增值。“我们每个月账面上趴着几千万资金，集团就可以拿去利用，进行资金的总体调配。”华润旗下北京医保全新大药房总经理李庆福认为，零售用资金支援批发、批发向上游现款现货以拿到更好的政策，这就是批零一体化模式的价值体现。

供应链协同是基于采购环节而言，零售针对OTC为主，批发则涵盖OTC和临床品种，对于同时拥有OTC和临床品种的工业来说，批零兼营的企业具备战略协同性，从而会给予较好的政策。如辽宁成大方圆的很多OTC产品通过批发板块采购而来，其一级商地位得以拿到更好的政策，以自有网络为销售依托，并对外销售。

“从商业形态来说，零售往往具有独立性，它从自己的批发进货会增加批发对上游的议价能力和品种整合能力，联合进行一揽子谈判。”南京医药股份有限公司副总裁张轩说。

整合的三大关键点

作为两种不同模式，批发和零售存在本质上的区别，批发更多关注客户信息的管理，而零售更关注动销、毛利、销量等。经营模式的差异只是一方面，要实现批零一体化，还需解决供应链协同、品种协作及利益分配等问题，这是批零整合的关键点。

供应链协同

据张轩介绍，上药和南京医药很早以前就提出，集团要加强批发和零售板块的合作，但是难度很大。“两者看起来都是医药流通，但商业模式差异太大，而且这种差异是根本性的。”

此外，目前批零合作的主要形式往往是零售将批发作为上游供应商看待，因为不少品牌供应商将一级或二级分销放在批发，不直供连锁，批零之间更多只是上下游的供应关系。

解决这一问题的关键在于集团的认识层面，不能把批零一体化仅停留在运营层面，而应拥有产业链视野，即将批零协同视为产业链延伸的出发点，而非简单的业务叠加。

即便在经营关系上，批零同样具备互补性。中国品牌研究院高级研究员王运启认为，对批发而言，零售是其了解市场第一手情况的前沿阵地；对零售而言，批发是其供应的后方资源，其供应基地、采购中心、物流队伍等对零售药店来说都是必备的。

品种协作

品种作为实现批零一体化的第一入口，关键在于采购整合。零售的特征是品规全、数量少，批发则相反，所以大型集团内零售往往设置独立的配送中心，而不是挂靠在批发板块。例如3年前曾提出批零一体化的南京医药，在运行中认为零售有自身特征和属性，批零的品种重叠度低，因而旗下的零售管理平台——南京国药医药，目前主要围绕自身平台进行集采。

对此，北京医保全新大药房的做法是“变相一体化”，只要是母公司华润北药做一级商的品种，全部进行内部采购；非药品和适合OTC渠道的药品则由零售自采。

江苏先声再康的做法更为独特。先声再康运作了一些贴牌产品，“先声”品牌保证了对外推广时更加顺畅，因为有品牌、有渠道资源、有客户关系、有毛利空间。董事长杨孝华认为，这种操作模式与只承担配送功能的大批发有很大区别，它带有服务性质，对产品包装设计、品牌、营销策略、市场推广等进行了系列整合，从而能带来更多附加值。

另一个例子是苏州礼安。礼安的批发业务在被华润收购之前，其批零合作相当紧密：只要批发独家代理的DTC品种，只在自己连锁卖；如果市场需求紧俏，甚至不给医院供货，只给自己的连锁。与此相反的是北京的金象复星医药股份有限公司，徐军在担任公司总经理时，曾把批零的采购统一到一起，想做整体采购模式。运作仅一年后，便因批零之间矛盾太大而重新分解。

利益分配

零售往往采用“销后结账”的方式，利用供应商的账期实现“供应链类金融”，内部采购则很难做到这一点，因为不能占用过多兄弟单位（批发）的资金。此外，零售原本可以从上游得到的进场费、培训名额、年终返利等，通过内部采购则可能面临失去。在一些大批发公司，甚至出现内部采购价格高于零售自采的情况，因为批发独吞了上游政策，截留了零售的利润。

解决上述问题，关键仍在于集团层面。以资金调度为例，张轩认为，集团的内部现金池是可以流动的，零售以用内部银行的方式支持批发。在一些民营企业如山东康源医药集团，批发挪用零售资金是要支付利息的。

所以，在利益分配上，内部也要市场化，“从内部采购还是外部采购，这要比质比价、比供应条件，否则不能产生集团效益的最大化，而只是集团利益的相互转移。”张轩说。

终极目标：产业链一体化

作为新型商业模式，批零一体化能在产业链整合的基础上进行价值再创造，但批零之间的诸多矛盾又使得整合过程矛盾重重，这是行业对于批零一体化模式的争议焦点所在。

很多业内人士把批零一体化理解为经营上的一体化，“小零售不具备与供应商谈判的能力，只能挂靠在批发上面，这种零售一般做不大，只能限定在批发的几个品种里做生意。几个亿规模的零售，它就有独立性了，有和供应商谈判的能力。”张轩认为，批发做批发的“订单集成”，零售做零售的“订单集成”，所谓的一体就是采购一体，即“总订单”的一体化，“所以大型集团一定是批零分开的，一两个亿左右的批发公司和几千万的零售公司为了节省成本，大多采用批零一体化。”

李庆福则表示，对于批零一体化的理解一定要站在产业链高度，“最终肯定是整条产业链的整合，而不只是批零整合。”大型集团具备更好的基础条件，如华润、国药，其产业链各板块都很强大，未来的通盘整合是必然的，目前集团高层也已意识到这一点。事实上，一些中小型批零兼营企业早已经看到这一点，如益丰医药、先声再康，其批零整合均涉及到上游产品线。

先声再康的批零整合尝试，带有明显的战略目的。“先声连锁想赶超第一梯队是很难的，那么，我们能不能在其他板块发展呢？”据杨孝华介绍，公司董事会对战略进行梳理后，把目光转向先声赖以起家且过去擅长的批发业务，“这是为了寻找新的销售增长点，现在大部分零售企业还没有做批发的销售队伍，也没有管理人才，这正是一个机会点。找到好产品，我们就可能快速增长。”

在运作中，先声再康的批发与零售是独立的，把先声连锁作为客户之一，由两套人马操作；但采购从过去的独立到现在整合到了一起，因为其批发的功能与大批发商不同，专门针对零售药店需求，因此将采购中心放到了集团，所有商品进来都通过采购中心，以实现采购的一体化。