危机管理是企业为了应对突发危机事件而建立的防范、处理体系，其目的是将危机的损害降至最低。对于企业来说，危机事件有很多种，例如产品质量问题引起的市场危机、企业欺骗消费者引起的信誉危机、企业决策失误引起的经营危机、企业经营不善导致的财务危机、企业核心人才流失引起的人才危机、企业违反相关法律法规而引起的法律危机等。对于医药企业而言，最需要防范的是由于产品质量问题而引起的市场危机。

药品作为一种特殊商品，面对患者千差万别的体质、复杂程度不一的病情，虽然经过处方筛选、临床试验，但仍无法完全规避药品不良反应事件的发生。当医药企业发生产品质量问题时，由于消费者对药品安全的关注，往往会使医药企业产品丢失市场，损失非常大。本文主要针对医药产品质量问题引起的危机事件进行探讨。

问题

预防与应对同时缺位

以今年4月的问题胶囊事件为例，目前医药行业企业的危机管理主要存在以下问题：

缺乏危机预防意识

今年5月份国家食品药品监管局公布的数据显示，全国254家药企存在生产铬超标药品的问题，占全部胶囊剂药品生产企业的12.7%，这说明在问题胶囊事件中，医药企业的产品质量问题是大范围的。国家食品药品监管局要求各地对抽样检验发现铬超标的药品立即下架、封存、召回并销毁；同时，对生产这些药品的企业其他批次胶囊剂药品实行批批检验，检验合格的可以继续销售，检验不合格的立即下架、封存、召回并销毁。但事实上，中国医药包装协会空心胶囊委员会早在2007年时就反复强调，药企对胶囊铬含量必须要有自检过程，不得超过2mg/kg的标准线。新版药典于2010年10月1日正式实施，已经要求把铬纳入监测范围。254家企业如果按照国家的相关要求去做，铬超标问题是完全可以避免的。

缺乏正确的应变策略 

问题胶囊事件发生后，最先曝光的9家药企只有铬含量超标最严重的通化颐生药业股份有限公司宣布召回被曝光批次的胶囊药物，其余企业均无动作。从后续进展来看，这些企业也都在国家食品药品监管局的要求下进行了产品召回。毫无疑问，他们都丢失了向社会表明自己良心和社会责任感的机会。企业的危机并不可怕，再优秀的企业都会面临危机，但优秀的企业往往能通过有效的应对危机保持消费者的信赖和增强自身的社会责任感。企业在明知自身问题的前提下，敢于坦诚的道歉，尽快做出对消费者负责任的决策和行动是医药企业危机应变的关键。

缺乏与媒体的良性合作 

媒体是社会的重要监督力量，危机事件往往也是媒体关注的焦点，媒体是危机事件中舆论的主要推动力。企业面对媒体的批评，如果能坦诚接受自己的不足，善于将媒体引导到企业改善自身错误的建设性措施上，可以为企业减轻危机事件带来的冲击和压力。问题胶囊事件中，有的企业对自己的问题进行辩解，有的企业就是不承认自身存在问题，都站在了媒体的反面，最终在媒体的深度挖掘下出尽了洋相，这都是咎由自取。

对策

完善体系 信息通畅

对于医药企业来说，应该如何处理危机？笔者认为应做好以下几点：

树立危机意识，完善风险管理体系，把危机事件消灭在根源。危机发生后再去解决往往费力不讨好，企业更应该从经营管理的源头去杜绝危机事件。一个成功的企业，在取得一定成绩后放松警惕，必然会遭受挫折。企业一定阶段的成功并不能代表企业的健康和可持续发展。企业经营者应该居安思危，最好能定期聘请专业的外部机构进行管理上的全面诊断，从专业和独立的视角审视企业存在的经营或管理问题，并进行有针对性的防范。另一方面，企业要健全风险管理体系。对品牌管控风险、营销管控风险、研发管控风险、供应链管控风险、制造管控风险等方方面面的风险建立完善的应对机制。

设立危机管理部门，明确危机处理机制。危机管理部门通常包括危机决策部门、危机沟通部门、危机信息部门、危机咨询部门、危机处理执行部门等五部门。危机决策部门通常由公司高层管理人员组成，负责对危机事件的应对决策，通常由首席执行官担任；危机沟通部门由专业的公关人才组成，负责对媒体和外部其他机构的沟通，例如企业里的新闻发言人；危机信息部门，由企业的战略管理部门、公共关系部门、品牌管理部门等部门的人员组成，负责监控危机事件的进展；危机咨询部门通常由外部的专家顾问、内部的资深中层人才组成，负责整理信息，提出改善建议和应对方案，以利于高层决策。危机处理执行部门，通常由危机事件牵涉的主要部门组成，由各个部门的负责人担纲，负责执行危机决策部门下达的各项指示。对于大型企业，可为危机管理部门配备专门的人才；对于中小型企业，可以以兼职的形式组建危机管理部门。无论是专职还是兼职，在危机事件发生时，企业都应实施界面转换，由常规运作状态转向危机管理状态。

保持内部稳定和团结。面对危机事件，企业需要及时向自己的员工、客户、供应商通报信息。内部的团结和稳定，另一个重要意义在于危机过后的重建。

确保内外部信息的畅通。在危机事件面前，企业需要重视收集以下信息：社会公众的信息，特别是对产品的反馈信息，目的在于检测可能的危机因素，提早应对；行业信息，主要是危机在行业里的发展态势；竞争对手信息，在危机期间竞争对手采取的策略、措施和行动；监管机构信息，主要是监管机构可能采取的监管措施等。企业保持外部信息的顺畅，有利于企业洞察事态进展；企业保持内部信息的顺畅，有利于企业深刻了解自身的问题。

积极定性。危机事件中，企业最应该注意的是对危机事件的定性。以产品安全问题为例，可以把他定性为供应商管理问题，可以定性为自身管理问题，还可以定性为隐瞒事实真相的诚信问题，也可以定性为缺乏社会责任感的良心问题，更可以定性为企业改善自身的爱心工程出发点等。高明的危机管理和失败的危机管理区别就在于对危机事件的定性，能够抢先定性，并使得企业的论断成为危机事件的论断，能够引导舆论而不受制于舆论。笔者认为，对医药企业而言，在发生产品安全问题时，定位为改善自身的爱心工程、良心工程是比较好的选择。当然，也要诚恳地承认自身不足。企业如果百般抵赖，耍小聪明，带来的会是社会公众的批判。

以爱动人。企业能够站在社会公众的角度去思考问题，理解危机对受害者的影响，积极的承担自身的义务。企业即使面对的是对手的泼脏水或者某些人员的诬陷，但在社会的聚光灯下，也要在社会公众面前施展自身的爱心、诚心。在危机事件中，建立社会公众的信赖感，迅速的灭火，踏实的展开后续改进措施非常重要。一项调查表明，能力/专业知识、诚实度/公开性、献身精神/责任性、关爱/同情心等四项指标在公众信任度中的比重分别是15%~20%、15%-20%、15%-20%、50%。充分说明了“情意/态度”在危机公关中的重要地位。

与权威合作。在危机事件中，企业无论是要洗脱公众的指责，还是要获得公众的谅解，权威机构的公信力都是有帮助的。企业可以邀请权威机构协助调查，也可以邀请权威机构监督改进，这样能够确保公众信赖感的恢复。

重视善后处理。企业通过有效的策略摆脱了危机，并不等于危机管理的结束。危机后的反思和改进才是真正解决问题的开始。危机过后企业不仅需要回顾和评价自身的危机管理工作，找出不足进行改正，更需要实行实质性措施。

医药企业发生危机事件并不可怕，只要有效应对危机，并能够从危机中反思和进步，危机往往也是成长的阶梯。