随着新医改的推进，医疗机构的数量，尤其是基层医疗机构的数量在急剧增加，药店、民营医院和诊所的发展方兴未艾。据不完全统计，我国现有县及县以上医疗机构近万家；农村药品供应网点近60万个、社区卫生服务中心（站）3万个左右、乡镇卫生院4余万家；零售药店40余万家；正式注册民营医院接近2千家，城镇个体诊所近30万家，乡村个体诊所80余万家。

上述三大类终端构成了医药流通供应链中流通企业的下游，决定和制约着流通企业的结构和数量，同时其相互之间对医疗资源和患者资源的竞争，决定了不同终端数量的动态变化。供应链的发展本身就是向高效率、高质量进化的过程。供应链整合所建立的合理结构依赖于供应链成员之间的资源共享和信息沟通，合理的机制是维系供应链结构稳定的根源。

作为厂家，已经从原有的单纯贸易供货关系逐步转变成服务型的企业。现阶段更考究的是厂家怎么服务好零售，使零售终端有一定的核心竞争力，从而扩大自身的发展空间。实际上终端也需要工业企业的不间断扶持，在今后可能这种关系越来越紧密，不单单是贸易货物上的往来，更多的是变成服务型，如可能有管理输出，还有店员培训等。厂家与零售终端将从松散的服务变成紧密的合作。

未来医改背景下的竞争不再是产品和企业管理的竞争，而是供应链体系的竞争，供应链向上下游延伸意味着供应链成员的合作大于竞争；供应链整合的成员之间需要建立信息交流与共享机制，这是形成供应链目标一致的基础。

工商联合，提升品牌优选度

近年，迫于生存压力，不少终端药店为了提高商品毛利，大力发展自有品牌，药店黄金陈列位置为自有品牌商品让路，有的药店甚至把毛利偏低的品牌药下架处理，深深伤害了上游供应商。此时，国内许多知名零售药店巨头却相当清醒，顶着毛利下滑压力，始终与优质知名供应商保持着良好合作关系。

“吹尽狂沙始到金”。工商之间经过多年磨合后，自有品牌之风日渐式微，不少一度向知名品牌说“不”的药店也在理性回归，黄金陈列位置重新向品牌产品张开怀抱。此时，上游企业也适时调整销售策略，大企业更乐于与规模大、直营店占比大、门店执行力强的连锁药店强强联手、深度合作。据了解，以往为了开拓市场，上游供应商不惜到各地开设办事处。而今，只是保留了部分办事处，更多的精力放到了与连锁药店总部的深度合作上，因为这些版图向全国延伸的连锁药店，通过较为高度统一、快捷的商品流向，可将其产品源源不断地向全国输送，在专业服务上的优势更加突出，可深化产品的分销力。

在医药商业流通变革提速、终端集中度不断提升、上下游互相渗透增多的大背景下，工商关系将迎来新一轮的良性发展。因此，选择理念相同的成员是供应链整合中的关键：要建立成员的准入标准，充分利用优势互补的原则，每个环节做好专业的事；成员的选择要符合医改要求，同时需要把追求供应链的整体效益作为发展的宗旨，将成员企业的管理体系与自身体系进行有效链接；分享市场和技术信息，共同承担市场风险，建立长期合作的战略共生关系。

终端下移，深挖农村市场

农村市场的特点决定了其零售终端对生产企业的要求是希望工业尽量提供以经典老药为主，低档剂型和小规格包装产品，以缩小客单价，快速实现销售。而工业企业对于零售企业的要求则是保护消费安全和利益，多卖品牌产品，不能一味以价格为主要导向。

医药工商企业在选择合作终端时，看中的主要是药店的规模与专业性，因此自然会选择一些规模较大的连锁或出色的单体店。工业可以额外提供一些赠品、检测仪器等以促进药品销售。在新形势下，农村药店应从专业化入手，将品种做得更齐全，从农村稳定的人口中培养稳定的顾客。药店应多给农村药店店员一些关注，多派人员下基层，解决店员的实际问题，如厂家对店员的培训。同时，药店终端则应通过提高专业化水平、提供齐全的药品品类加强药店的竞争力。

农村药店主要以单体店为主，在新医改政策下，农村药店生存空间被压缩已是不争的事实，面对目前的情况，单体药店应有危机意识，多学习药店经营、用药知识方面的技能，强化药店竞争力，否则必然被市场淘汰。

体系营销，维护利益安全和效率

由于我国药品同质化较为严重，在供应链的体系营销中常分为4个层次：原料生产企业、制剂生产企业、流通企业、终端客户，由于成员单位隶属于不同的企业，所处环境不一致，动态的调整是必须的过程。而在供应链体系中，药品销售通路作为核心要素之一，历来为医药行业所重视。但要充分激发整个营销链的活力，必须把握药品销售通路的三大核心要素，只有经过长期磨合，才可以形成有效率的供应链体系。 

一是体系安全性，即药品流通渠道安全的稳定性，确保药品经过各个供应环节安全到达患者手中，不会因某些原因而导致药品供应链的断裂。二是利益均衡性，在药品供应链中，主要的利益相关者有4个，即工业、分销商、零售终端和市场推广承包商，要建立有效的药品销售通路，必须解决上述四大利益相关者的利益分配问题。医药工业需将适当而足够的利润空间让渡给其他三方，并进行合理的分配，以达到各方利益诉求的均衡。三是效率稳定性，即药品销售通路的配送效率，要求快速地将药品从制造方输送至销售终端并到达患者手中，形成销售回款。 

医药供应链体系中销售通路三大核心要素相辅相成。只有解决利益分配问题，让各方都能获得合适的利润，方能让各通路成员自觉维护药品的通路安全，提高通路效率，也只有具备合理的盈利能力，才能让各通路成员有财力维护药品的质量安全，并保证供应链的畅通。

药店联盟，整合价值优化动力

在我国1万多家商业公司中， 药店联盟已然成为推动商业渠道整合的新生力量，由药店联盟派生出的许多新商业公司，已令传统商业公司坐立不安。

国内大多数生产厂家没有足够好的终端队伍，以实现与零售终端的对接、价格维护、店员店长教育等方面工作，要和零售药店一一商洽对厂家来说，显然难度过大。与此同时，终端药店也希望获得与供应商议价、索取资源的更好渠道。因此，药店联盟的出现，为上下游的有效对接搭建了一个平台，降低了沟通成本。在带动联盟内所有成员的销售的同时，利用联盟的平台，使成员充分与厂家对接，还能盘活一些有困难的门店，将资源放大，最终使连锁药店整体实力得到提升。

目前供应链整合的主体是医药流通企业，做好渠道的归拢、价格的维护，能够保证上游成员的网络覆盖要求；生产企业的定位主要是保证产品的供应和质量，能够在学术宣传上起到拉动市场的作用；下游的终端客户则需要维护上游供应链成员的权益，以此赢得上游成员的产品、配送、量价的配套服务。

联盟的价值不仅在于借助联盟的覆盖范围进行有效的管理服务输出，更在于资源共享。医药联盟发展到今天，各种力量介入，整合上下游资源，走多元化联盟之路，已经成为主流，未来联盟将更多地被资本所主导，资本会增加话语权。同样在供应链的整合中，需要认真地对维系供应链和谐的内在要素进行分析，建立供应链成员共赢和多赢的良好局面。

未来流通行业的竞争不再仅是产品和企业管理的竞争，而是供应链体系的竞争，供应链向上下游延伸意味着供应链成员的合作大于竞争，成员之间需要建立信息交流与共享机制。