[人物名片]

    李翰明，香港人，在中国及亚太地区医药领域有长达20多年的工作经验，2011年2月加入天普药业，工作目标是“销售和利润实现有质量的增长、成为行业里受人尊敬的药企和团队”。

作为一位有过很多成功经历的经理人，李翰明在天普药业找到了自己职业生涯中最大的价值，用他自己的话说：“拿到一张白纸，在这张白纸上画出中国最完美的制药企业。”而实现这样的伟大梦想，需要李翰明不仅仅是把他自己，而是将近20年的外企经验学来的智慧成功植入到天普药业这家本土企业的基因里，这样的实验不仅仅是天普本身成败的选择，也是中国制药企业能否真正走向国际化的一次考验。

天使：制药血未冷

试验早晚要结束，一旦停药，这些患者恐怕会因为没有药物而死亡。

“制药业为了利润，常常罔顾患者无法被满足的医疗需求。你如果被响尾蛇咬到，制药公司不愿制造你用来救命的血清，但是却可以卖给你降低胆固醇的特效药。”前《新英格兰医学杂志》主编玛西亚·安吉尔在其知名著作《制药真相》曾经这样批判制药业的冷血无情。

但是，李翰明却不是“冷血动物”的一员。作为从医药代表做起的高管，在北京诺华制药肿瘤事业部工作的6年时间，使他拥有完全不同的价值观。

如今的重磅药物——格列卫，在当时诺华制药的研发序列里并不是什么出彩的产品，由于其治疗的病人数量太少而不被看好，显然，降低胆固醇的药物更受短视的市场部总监们欢迎。

不过，时任诺华全球总裁的魏思乐，正在为家人去世而伤怀。缺乏合适的药物让患者死亡，这对于貌似强大的制药业是莫大的讽刺。魏思乐审时度势，言行一致地把“满足患者的医疗需求”作为公司的终极目标，患者急需、却无人关注的格列卫被他力排众议地带到了市场上。

那一年，李翰明成为负责格列卫在华推广的主要负责人，对于这种救命药，当时他要面对一大难题：不少参加临床试验的患者依靠药物维持生命，但试验早晚要结束，一旦停药，这些患者恐怕会因为没有药物而死亡。

在这一时刻，李翰明和他的同事积极合作，向有关部门和公司申请，免费给这些患者提供尚未上市的格列卫。没有长翅膀的李翰明瞬间成为这些患者心中的天使。这位“天使”每次回忆起这件事时，都还记得患者和他团队员工哭成一团的情景。

“天使”的行动并没有停止，在他的争取下，诺华早早地在中国开展了针对贫困患者的赠药行动，经他手获得赠药的就有上千人。当时，很少有公司开展类似的赠药活动，正是这种理念的差别，使得诺华公司的中高层无比稳定，很多猎头从诺华挖人都遭遇挖不动的尴尬。

“救火”用事实说话

卫材的问题虽然看起来体现在基层，其实问题的根源在总监身上。

在一个最真诚的公司里工作，李翰明感到无比舒服，但也同样有苦恼。有一句流行语是这样说的“不怕神一样的对手，只怕猪一样的队友”，李翰明的情况则恰恰相反，他身边有神一样的队友，当然这可以让他不惧怕任何对手，却会难以看清自己的能力，“换个地方挑战自己”的想法涌上心头，但在诺华开心的工作使他难下决心。

一个老朋友的死讯突然传来，让他下定了决心，这位老朋友正是日本企业卫材中国的副总裁。突然的变故使卫材在业绩上急转直下，临危受命的李翰明来到卫材接下了朋友的班，这一次，他的角色是“救火队员”。

当年，卫材的独家产品治疗老年痴呆症的安理申虽然在国际市场上所向披靡，是重镑炸弹级药品。但在进入中国的头几年里，一直打不开市场，其实，这样的现象在日本企业里颇为普遍。

时任卫材（中国）药业有限公司副总裁及药品部负责人的李翰明，开始主抓安理申的临床推广活动。他在调研中发现，神经内科医生普遍反映：卫材的医药代表不专业、不敬业。

在他看来，卫材的问题虽然看起来体现在基层，其实问题的根源在总监身上。作为“救火队员”，在征得总部支持的情况下，他果断地开除了几个不负责任、能力不足的总监，把一些自己了解、能力过硬的“爱将”带到了卫材，开始重新整顿产品的推广思路。

当时，他这番雷霆手段也曾在卫材内部引起了“任人唯亲”的非议，不过事实胜于雄辩，卫材业绩的回升速度超出了很多业内人士的预料。

在艾美仕公司权威的滚动年统计表上，卫材走出了一条美妙的嘴角上翘的微笑曲线。在李翰明到任卫材之前，卫材在中国跨国药企的排名仅在35位，而在李翰明调到亚洲区任职之时，卫材的排名已经上升到第15位。

空降不当“光杆司令”

一张白纸的优势是，一切可以从头开始。

李翰明来到天普药业之初，面临的是和其他来到民企工作的外企经理人同样的困境。因为其“空降兵”的身份，一开始便处于被“包围”的局面。很多经理人走出来了，也有很多经理人永远走不出来。

作为一位在跨国企业有20多年打拼经验的职业经理人，他就职前就已对天普药业有着清醒的认识。天普的团队缺乏正规的培训，个人能力方面有所欠缺，但是，天普的员工普遍年轻，有良好的教育背景，健康阳光。特别是，他们有强烈的学习意愿。

这些年轻人对于李翰明来说，就是他要找的那张白纸。把跨国药企久经考验积累的智慧和经验以及规范教给他们，让他们成长为具有国际竞争力的团队，这番规划迅速在他的脑海中形成。李翰明的目标是，用两年的时间，把天普药业整合成为自己心目中理想的状态。

曾经“救火”的经历给了他很多帮助，对于这家离他心中目标还有很大差距的企业，迅速提升天普实力的办法就是引进有能力的人才，完善公司短板。但是，卫材时期遭遇的非议依旧历历在目，如果引进人才把握不好，难免出现较大的人事震动。

面对这些内在和外在的质疑，李翰明20年来的经验早就给了他答案，先把中层团队搭建好才是公司上下全面理顺的基础。“问题看起来是出现在基层，其实是出在总监一级”。还是在卫材时的那句老话。不过，天普的改造更加轻松，在卫材，需要大面积更换总监。但是，在天普，甚至连外企式的构架都没有。

20年成功的工作经历让李翰明在业内积累了一大批可靠的“旧部”和“爱将”，把亲信带到新公司，是很多外企高管迅速进入角色的办法之一。在他的号召下，一群同样怀着干一番事业的“旧部”和“爱将”来到天普后发现，“光杆司令”不仅仅是他们熟悉和信任的Henry Lee，还有他们自己。

不过，一张白纸的优势是，一切可以从头开始。这些来自各家跨国制药企业的高管们纷纷地“从头开始”了。

团队拼图

有问必答的李翰明十分nice，这让天普的构架调整得到了员工的大力支持。

CFO何少灵发现，天普的核心产品只有乌司他丁和尤瑞克林，资源就简单地分配给两个部门。由于缺乏市场部的规划，产品销售没有针对性的目标，由于缺乏学术基础，这些不错的产品很难得到医生的信任。

初步诊断后，新的管理团队按照外企模式开始了构架调整。在原来的基础上，公司部门重新划分为市场部、销售部、商务部、临床研究部等多个部门。很短的时间里，一个与外企完全相同的构架模式出现在这样一家本土企业里。

有了这些爱将的相助，整个公司开始进入一个全新的轨道。然而，引进外部人才，也不可避免地会流失原有的人才。但是，整合一年多，公司整体的人才流失率仅仅为3%。

谈起这些爱将，李翰明有掩饰不住的自豪，他说：“任何一个人在这个行业工作了20年都会有一批可靠的爱将，和他们一起工作，我们之间的沟通就没有任何障碍，工作配合起来都很有默契，因为互相太了解对方的style了。”

完成管理团队的“拼图”后，带动整个团队的变化十分重要。而天普药业能够迅速“外企化”得益于企业在培训上的努力。天普不是一家很大的企业，却建立了自己的天普学院，生产、医学、市场、销售都由实战经验丰富的总监来讲课。

这样的培训是天普年轻的团队最需要的，也是很多员工愿意留下来的根本原因，“能学到东西”对于这些年轻人来说，是最有说服力的理由。

身为老总的李翰明也经常走上讲台，跟员工分享他在外企20年的经验和感悟，甚至每一名刚刚入职的代表，他都要亲自和他们聊天，解答他们的困惑，虽然一样的话，每次都要说一遍，同样的问题，也要回答无数遍，他都能不厌其烦地给予解答。

对于员工来说，有问必答的李翰明十分nice，和民企等级化制度完全不同的管理风格让天普的构架调整得到了员工的大力支持。

外企模式不能照搬

根本上，一个企业要以市场为导向，选择自己的模式。

1年时间过去，李翰明已经不是一个“光杆司令”了，打上外企烙印的团队已经完全建立起来。不过，彻底外企化的一家本土企业能否适应市场的考验，这才是检验李翰明能力的真正考试。

有些人认为，外资药企采取的“学术推广”模式在本土企业看上去很难取得成功，这种因为“水土不服”而失败的例子比比皆是。不过，“本土企业不适合学术推广”的言论在李翰明看来已经过时，因为很多国内企业做得非常不错。“别人能做到，天普也能做到。”

作为一个深刻了解外企运作方式的职业经理人，从医药代表一路做起，他经历了不同类型的外企，既能深刻了解这些成功企业的优点，也清楚其存在的一些问题。“外企的模式不能照搬。”李翰明对此十分清醒：“跨国制药企业多数是成熟型企业，因此，很多时候，十分保守，力求保险，反而会贻误战机。”

这样的事情常常表现在公司对市场的反应不够敏锐，也不够客观。例如，当跨国企业需要咨询服务时，他们会毫不犹豫地选择麦肯锡、罗兰贝格这样的公司提供服务，其实选择一些价格便宜的公司就已经够用了。选择大公司是为了求安全，不怕花钱，而这些花费千万元的合作项目，也常常会无疾而终。

这样的问题在他的职业生涯中曾见过很多次。“显然，外企的模式也不是都对的，我在上药的年中会上，也和国企的领导们讲，外企的模式也不完美，好的方面要学习，有的方面也不能学。”李翰明指出：“根本上，一个企业要以市场为导向，选择自己的模式。”

天普药业存在的问题和多数国内企业一样，他的“爱将”何少灵发现，天普是单纯的以销售为导向、而不是以市场为导向的企业。李翰明也有同样感受，“虽然天普以往也有学术活动的投入，但大多以赞助形式为主。结果投入了大量的资源，公司的声音、形象以及专业的产品知识并没有得到有效的传播。”

在新的构架下，天普药业根据市场情况重新调整产品的定位和策略，市场总监吴伟贤带领市场团队用半年的时间调整两个产品的市场定位，与竞争对手进行市场区隔，挖掘新的卖点，准备更加有说服力的循证医学数据，重新规划重点医院，重新分配资源。

这1年间，这些果断的改造已经看到了效果。李翰明交出了不错的成绩单。2011年天普的年销售额达到9亿多元，其中天普洛安贡献了7亿多元，凯力康的销售规模也突破1.3亿元，增长超过30%。

业绩之外，外部的认可更能证明你的决策是否正确，罗氏决定和天普展开合作正是对李翰明这1年多努力的肯定。据他介绍，天普与罗氏已经达成了合作协议，天普独家代理罗氏以前在中国上市的一种抗肿瘤辅助用药，罗氏看重的正是天普的管理团队和营销能力。

好的CEO不坐班

CEO需要对基层的情况了如指掌，他的总监们也要这样，不需要他们坐办公室。

虽然获得了外企的认可和不错的业绩，李翰明依然觉得不够满意，因为这样的成绩还远远没有达到他的预期。他说：“目前，我们已经打好了基础，在面上已经基本覆盖到了，现在我们要加强深度，把产品送到县一级医院去。”

沉下去要比做好三甲医院难得多，不同的地方，不同的文化，不同的医生需要一一攻克。看起来每天按时下班的李翰明选择了另一种工作方式，用他自己的话说：“我几乎很少在这个办公室里坐着，坐着的CEO一定不是好的CEO。”他和他的管理团队多数时间都在出差，他深入到各个地区，去见那些不同的医生、不同的患者，甚至言传身教地指导代表如何做好学术推广。

在他看来，作为一家刚刚起步的公司，这是必须的，CEO需要对基层的情况了如指掌。他的总监们也要这样，不需要他们坐办公室。这种业务管理方式毫无疑问是天普的整合进展如此之快的原因。

这种快速恰恰体现出天普的整合没有出现“水土不服”，本土企业保留下来的一切，无论是企业历史馆，还是天普食堂的铁板烧，都已经和外企特色的办公室装修、会议制度、英文名字、拿老板开涮的年会完美地结合在一起了。

“不一样的体验，不一样的挑战”。对于已经看过“天边云卷云舒”的李翰明，只有这样才能真正让他感到兴奋，这不但给了他坚持下去的勇气，还激发了他再次挑战自我的激情，用他自己的话说是“拿到一张白纸，在这张白纸上画出中国最完美的制药企业。”

[记者手记]

GO!GO!GO! 追随内心的选择

8月29日，在这个季节，北方已经是凉爽的秋天了，南国的广州依然酷热难耐，但是这种酷热带来的烦躁在踏入天普药业办公楼的一刻就瞬间消失了。

这一天，位于广州市郊的天普药业刚刚度过了安静的一天。这家在研发上独具特色的企业在一年前还经历着股权更迭带来的动荡，仅仅1年之后，走入企业的办公楼，温馨的色调、漂亮前卫的家具、舒适的员工休息室、时尚的装修让这家公司透着清新的外企范儿。不过，在一楼的左右两边，外企特色的员工休息区和本土特色的企业历史馆，都在试图告诉你这家公司正在经历着什么样的沧海桑田。

历史不长的天普药业，却有很多老牌企业都没有的传奇历史。近些年来，这家企业相继成为上药、奈科明、武田追逐的“宠儿”。随着股权的变化，天普归入了武田旗下，在身份上变身“外企”之后，看起来平静如水的天普正在经历着破茧化蝶的进化。

“让水土不服见鬼去！”这句话是最能代表天普药业进行外企化改造的口号。

对于在2011年刚刚接手公司的CEO李翰明来说，20年制药行业的工作经验已经让他变得越来越从容不迫，每天下午6点准时下班已经是他的标准动作。

不过，面对天普药业这样一家本土色彩浓郁的企业，这位“老空降兵”已经走出了很多外企出身的职业经理人永远走不出去的“水土不服”。用航天员的话说，天普和他已经无缝对接了。

在外企特色的天普药业年会上，李翰明已经可以带着员工一起敲鼓，一起欢笑，大家一起步调一致地用鼓奏出自己的心声，同时也能在天普学院，用跨国药企百年经验积累下的智慧和年轻员工进行脑力风暴，甚至在内部沟通活动上，李翰明会带着全体高管给大家榨果汁，做冰淇淋。

在平等、欢乐的背后，是整个公司“GO!GO!GO!”的快节奏。“不一样的体验，不一样的挑战”。对于已经看过“天边云卷云舒”的李翰明，只有这样才能真正让他感到兴奋，这不但给了他坚持下去的勇气，还激发了他再次挑战自我的激情。

“面对这样的机会，根本不需要说服自己，我已经在诺华这样最好的药企学习过，在卫材也证明了自己的能力，而天普正是一个机会，打造自己的一片江山。”李翰明谈起来天普的原因时说道。其实，追随内心的选择，从来不需要过多的解释。