目前，厦门市内各自拥有16家连锁门店的好又惠与健康八五正进行资产重组。据悉，重组完毕后，这两家实力相当的民营药店连锁品牌会整合成一个品牌，并将启用一投资控股平台进行运作。 

这是中国民营医药连锁企业的第一例重组案例，值得思考和研究。 

医药行业对政策非常敏感，国家的新医改政策对连锁药店，尤其是民营连锁药店，缺乏真正的扶持政策，导致很多医药连锁企业，包括医药连锁巨头们都感觉日子益发艰难，而民营连锁企业更是雪上加霜。目前，各个医药连锁企业都在积极转型，但显得势单力薄。 

民营企业的无奈之举？ 

笔者认为，与其说这案例是民营企业重组，不如说是“抱团求生存”，这也是民营企业的无奈之举。 

但是，我们需要思考以下问题：好又惠与健康八五在厦门并不是大的连锁企业，这种抱团形成的新连锁体系能否与其他的医药连锁巨头抗衡？重组或者抱团后形成的新企业的规划是什么？是不是按照以前的经营老路子发展？这样的话重组又有何意义？ 

即使重组了，还是要考虑连锁药店的转型问题。药店转型不能仅仅是依靠产品经营的转型，还要思考盈利模式的转型。 

药店的盈利模式转型就不仅仅要思考经营什么产品，更重要的考虑是怎样实现持久的盈利，并做成品牌。如果单纯的从产品考虑，把药店做成杂货市场，未免得不偿失。 

这种做大规模就能解决问题的简单思维模式，是否存在重组企业的领航人管理运作思路中？如果是，这种重组就缺乏成功的要素。 

重组后转型成功的要素 

药店转型要从以下几个方面考虑： 

1.从政策变化出发：国家要“医药分家”，那谁来承接分家后的药品销售？笔者认为医药分家不可能是简单地指定医院用药销售点，如果这样就没有实际意义了。这是政策机会，现在的连锁药店如何抓住？ 

2.目前基本是诊所和药店分离，那未来是否会形成联合经营？或者连锁药店发展出自己的门诊？强调一下，这和坐堂医不是一个概念。 

3.既然社区医疗和新农合医疗体系未来将以销售基药为主，而基药却不是这两个医疗体系的兴趣所在，那药店是否可能借助这两大政策平台，形成自己新的盈利模式？ 

4.连锁药店能不能根据不同的区域竞争情况，形成不同区域的特色药店？比如某区域综合药店竞争激烈，那么就不要在这里开设综合药店，可以开设专营门店，比如成人用品店、专科药店等。 

5.鉴于新GMP 的推进和国内药企未来集中度提高，将有大批的药企失去市场竞争能力和药品生产资格，这些企业将从生产药品转为生产保健食品和药妆。药店尤其是连锁药店可以借机打造自有品牌，并和这些企业形成长期的战略联盟伙伴关系，共同发展。甚至可能出现这种情况：失去药品生产资格的企业将成为大型连锁体系的生产基地。 

6.药店盈利模式的改进：如加大健康领域的投入，形成新的赢利点；打造自己的品牌产品；和政策资源结合，形成稳定持久的盈利模式；通过提升管理来提高药店的赢利水平，药店应更注重顾客服务，提升顾客信任度，成为居民可以信赖的健康和自我医疗中心；做好区域区隔的专业化定位，在不同区域开设不同的特色药店。 

其实药店作为最接近消费者的终端，应该更了解政策态势，更了解销售者心理，更了解本地市场的竞争态势，更熟知本地的营销资源。做到这些，才能更好地规划盈利模式，才能按照合理的规划来和医药工业和医药商业对接适合自身的产品结构。 

看清政策、看清市场、看清消费群体、看清连锁药店竞争态势，根据这四个看清，构建适合自身的战略规划，才是药店重组后转型成功的要素。 

同时，民营企业重组要想获得成功，最好有当地政府推动，如果当地政府坚持开放推进、资源整合等原则，鼓励民营医药连锁跨区域、跨所有制开展重组工作，那么就有很高的成功率。