跨区域扩张经营的零售连锁企业，推行总部垂直管理主要基于供应链资源整合的考虑，需要奉行效率、可控、可复制等三大原则，而“不垂管”或“总部协管”则需实践地方差异性原则。

跨区域扩张的零售连锁企业，其组织模式主要从企业整体、总部、分部三个层面进行选择。对于界定总部和分部的关系而言，构建“模拟分权组织”是关键。本期笔者将在简要概括跨区域扩张零售连锁企业的业务布局的基础上，分别从企业整体架构选择、总部功能培育、总分垂管关系3个方面阐述其组织模式选择。

跨区域的业务布局

在跨区域扩张经营过程中，零售连锁企业的业务通常呈现按区域划分的不同战略定位的布局，概括为以下四个层面：核心区域、准核心区域、扶持型区域、探索型区域，其特点可参看图1、表1。显然，不同的战略定位主要源于其业务发展处于不同的发展阶段，只是不同的企业相应的业务比例不同而已。

 整体架构选择

跨区域扩张的零售连锁企业，其整体组织架构通常按行政区域设事业部、分公司、子公司，或按不同层面划分“片区”等，但不同企业的选择，都要基于业务布局、各区域特点和各区域业务发展所处阶段而定。其中，笔者概括了以下四种基本情况，是目前行业发展中比较典型的组织架构（参看图2）。而在表2中，可以清晰看出不同类型结构的特点和适用范围。

  需要特别说明的是，不管是“片区”、“分部”、“事业部”还是“公司”，在企业管理现实中，更多的只是一个概念。同一概念，在不同的企业、不同的管理文化下赋予的实际意义可能差异较大；同样，不同的概念，在不同的企业却可能存在相似的含义。所以，上述分类和命名方式，只是笔者基于咨询实践的抽象总结，使用时需要结合实际的情况灵活变通。

另外，上述四种架构只是比较典型的情况，企业在实际的整体组织设计中，还需要根据业务和区域特点、发展阶段等，对上述四种较“纯粹”的结构进行变通或再排列组合，以更好地适应企业发展战略的要求。

不管企业如何基于上述四种基本结构设计整体的架构，都属于上期提到的“模拟分权”结构。在确定了企业适用的整体结构之后，这种模拟分权组织使跨区域扩张的零售连锁企业面临下面两个问题：公司应该培育怎样的“总部”和“分部”（后续提到的“分部”泛指上述对比图表中的片区、分部、事业部或分子公司等分支机构）？企业总部与各分部之间应建立怎样的管控关系？

明确总部功能定位

处理总部和分部的关系，就是大家常说的“管控模式”问题。对于财务管控、战略管控、操作管控等典型膜式，大家耳熟能详。像片区结构，似乎倾向于以操作管控为主，分子公司结构则倾向于财务管控。不管哪种模式，都是在管控的广度和深度上，根据企业自身的资源和能力水平，对各条管控条线的适度安排，都是职责权限的不同划分而已。如果管得深一点，那就是通常说的“总部垂管”；反之，可能就是分部直管，而总部只是指导性的“协管”了。

跨区域扩张的零售连锁企业，必须先根据自身资源和能力水平，明确总部的功能定位，匹配适合的管控模式。

跨区域扩张的零售连锁企业应该培育什么样的总部呢？

首先要基于行业关键成功要素、行业价值链要素，对照自身资源和能力水平，找出企业自身发展的“木桶短板”，识别自身战略发展驱动要素，然后结合零售业务供应链特点，对总部的功能定位进行提炼和论证。笔者认为，目前跨区域扩张的零售连锁企业，其功能定位主要包括以下六个方面：战略与投资发展中心、供应链资源整合中心、运营监控中心、人才培育中心、文化建设中心、品牌推广中心。

这样，以总部功能定位为导向，对照以行业价值链要素推导出的组织职能和自身“短板”，便可以识别总部目前组织职能状况，弥补欠缺的组织职能，强化薄弱的职能，调整专业化分工。笔者将零售连锁企业跨区域扩张中基于总部应有功能定位的职能呈现如上页图3，在此基础上，企业根据自身发展阶段的需要，便可以灵活设置相应的总部架构。

在明确了总部功能定位，设置或完善相应架构之后，如何界定总部和分部的关系，构建适合自身跨区域扩张经营需要的“模拟分权”结构，成为企业战略落地的关键。

首先，需要明确“总部垂管”和“不垂管”的原则。笔者认为，跨区域扩张经营的零售连锁企业，由总部垂管的原则主要来自于供应链资源整合的要求：统一商品规划以提高订单集成，统一采购以获取核心资源，统一配送以降低成本，统一运营规范以支持可复制的成功模式等。另外，总部致力打造的其他功能定位本身也提出了相应的垂管要求。

总结起来，主要有以下三大原则：

——效率性 资源整合的目的就是为了发挥其增值效应，不管是新开还是兼并收购，垂管能否致力于提高效率？

——可控性 运营监控的需要 ，不仅避免业务的风险，还有管理的风险。

——可复制性 品牌和独特的商业模式要求的专业独立性、技术标准统一性。

垂管有三大原则，但“不垂管”或“总部协管”却只要一个原则：地方差异性原则，即相应职能在不同区域各有不同，存在地方差异，为了适应分部发展的需要，必须放权到分部直管，总部协管。（参看图4）

 基于三大“垂管”原则和一个“协管”原则，我们可以清晰地得到一张理想的总分关系图。（参看图5）

 “垂管”职能相当于坚持“直线职能”，“协管”职能则相当于培育类似“事业部”的结构。分析到这里，熟悉集团管控的读者可能会觉得似曾相识——其实，这跟管控操作中按各条线进行深度设计不谋而合！

不过，零售连锁企业在扩张经营的不同阶段，上述的四条原则只能部分满足。比如按照效率原则，企业应该统一物流配送，但扩张初期可能因成本太高而不得不适度放弃以保证“效果”，这时，分部架构中的配送则需要暂时放到分部，总部“协管”。同样，采购则可能把全国性采购统一，把地方性采购授权给分部在一定原则框架下自行灵活开展。

在上期文章中，笔者曾提到跨区域扩张企业组织模式选择面临的两大途径：在分部构建综合的管理团队；提高总部各职能部门的专业能力和资源技术水平以支持分部发展。通过上述“非垂管”部分，我们可以看到，分部管理团队必须具备的能力主要包括：业务拓展能力、门店的运营管理能力、当地公共关系维护能力以及整个分部的团队管理能力，避免出现“总分隔阂”；从“总部垂管”部分我们又可以看到，这么多“垂管”职能，在总部资源有限的情况下，分部如何协调、整合总部资源以促进分部发展，就成为分部管理者胜任本职工作的挑战了。如果总部缺乏必要的能力、分部又没有胜任的团队和人才，那么我们的企业家就需要重新思考最初的扩张决策的合理性。