——如何配合市场做好学术推广？

所谓网格，就是将城区行政性地划分为一个个的“网格”，使这些网格成为政府管理基层社会的单元。网格化管理，源自英国，就是把城市按照“两级政府、三级管理、四级模式” 进行社区管理和社区建设，并对实施动态、全方位管理，强调社会管理的重心下移，它是一种数字化管理模式。

     前几年去庐山旅游，一开始我的感觉跟我之前听到这两个字以及我看到这个图象的感觉不一样，在半山腰虽然有亲身的体会，但是这个时候我认为还没完全知道庐山全部的内涵，因为古人有一句话说，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，只有我登到1474米庐山最高峰汉阳峰山顶回望的时候，我才对庐山有一个相对比较全面的认识，这叫“会凌临绝顶，一览众山小” 。其实我想说销售管理也一样，只有当你登顶后才发现原来上去的山路很多条，这个时候你才能发现哪一条路最近，哪里的风景最漂亮！

常言道“穷则变，变则通，通则顺，顺则强”，在5年前很多医药企业只注重宏观的招商管理，其实招商整体的东西宏观的东西这么多年大家几乎都知道了，比如一说到OTC，什么人都可以给你讲几天，说到RX，一定张口闭口就给你谈专业化之类什么的。但是当你真正管理过几百上千人的队伍，操作过几个亿的产品之后发现，我们现在更需要的是微观管理，深入微观。《招商网格化1+8专业管理》就是源自我从事多年医药管理中不断登高发现，微观细节往往决定成败，所以招商的管理方向我认为也应该从宏观到微观，深入微观，当然前提是你真正懂得宏观。在实战中我把招商分为OTC与处方药两块系统，在每一系统版块里面全方位的微观网格化专业管理，越来越细化，从而避免了一般招商公司的粗放式管理，从做不深做不透到精细化。

如何使处方药招商企业招商每年高增长或翻番？我首创的《招商网格化1+8专业管理》就是一种数字化管理模式，从宏观到微观、深入微观的一种管理转变，使招商企业每年高增长或翻番，让医药招商企业真正实现一年底价增加几千万上亿不再是梦想！我按照网格化专业管理分解为：储备客户、医院指标分解、市场分类管理、业务员专业管理、代理商考核管理、基层市场操作、窜货管理、学术推广等网格板块与大家分享一些经验。

所有的东西“窥一斑而见全豹”，抛砖引玉，欢迎交流。

目前我国医药企业在处方药营销上的策略主要是学术营销和情感营销两种模式。所谓情感营销，就是营销人员利用各种资源，并通过自身的努力，让自己与医生之间建立起良好的个人关系。有了良好的客情关系，医生才会接受企业营销人员向他们推荐的产品和服务。而所谓学术营销，就是要以处方药产品特性、临床价值为核心，提炼富有竞争力的产品卖点，配套最优化的治疗方案，通过多种渠道传播给目标受众（医生），将产品和企业所拥有的对用户有价值的知识传递给潜在用户，实现客户价值最大化（提高处方水平，提高对产品和企业的正面评价，优化治疗方案），稳固提升他们对企业品牌和产品的认知，进而带动产品销售。

在日益竞争激烈的医药市场中，大部分国内企业（特别是国内有独家临床品种的企业）也都认识到了，一条腿走路真不如两条腿走路；通过参照了大部分外企的成功经验和部分国内大产品的学术经验，投入了大量的人力物力实践，但是最终发现越学越不像或者越学越像雷同，没有新意，最终劳民伤财但效果甚微。究其原因，主要还是没有对自身产品和企业的学术之路进行全面、客观的规划，以致在过程中迷失了前进的方向。我认为所有医药企业，特别是国内的招商企业要想实现学术“0”的突破，使企业真正步入专业化时代，使得自身企业在学术发展中具有战斗性，就应该做到如下几点：

第一，认真分辨企业是否适合开展学术推广

并不是所有的产品都适合做学术，这点相信很多企业都明白；同样的道理，并不是所有的企业都适合做学术；与品本身相比，笔者认为企业的支持和决心才是企业能否真正实现专业化之路的关键所在。经过多年的临床推广实践，笔者认为国内学术企业的划分可以分为以下六类：

“企业的支持”是判断企业能否做学术的根本核心，分为物质和精神两方面。物质方面很容易理解，因为市场部的所有学术活动都是要花钱的。除了物质，精神上的支持才是最重要的，这也体现了企业领导学术推广的决心：首先，企业领导要在思想上认可学术，市场部才会有相关的政策和支持去开展相关的活动；其次，公司的领导要对学术本身有所基本了解，国内大部分企业领导都不懂学术，但大部分领导都是激进派，甚至有些领导认为“学术一整，销量翻番”，然而通过学术推广，提升企业产品品牌，进而实现销量的良性增长是需要日积月累的，不可一日而就；这也是很多国内企业学术推广浅尝辄止的主要原因。

“产品是否有优势”是判断企业能否实现学术之路的判断依据，分为资质优势和临床价值两方面。抛开产品相关的资质像部分外资企业那样依靠相对专业的学术带动市场的发展，在国内目前这样的企业其实是不存在的；所以在国内产品的资质才是很多产品最核心竞争力的依据和金标准，资质优势包括医保、农保、中标情况、销售政策等。有了相关的资质优势外，还需要核对产品是否具有临床学术价值、价值有多大，根据产品的实际情况拟定相关的学术规划。

“市场是否有保障”也最为是否具备学术推广主要依据，这关系到企业市场部的学术工作能否真正落到实处，能否真正发挥它应有的作用，能否真正提升产品的整体形象。

第二，坚定企业学术发展的主体和目标

企业的学术发展主体和目标是建立在第一步的基础上的，依然属于开展真正开展学术推广前必须要明确的重要项目。国内不少企业在开展学术的过程中都会卷入形式化状态，越来越不被看重，甚至会被认为只是为销售服务的一个工具而已，究其原因，主要是因为企业在建立学术推广体系的时候没有很好地做好定位工作，没有明确自身学术建设的目标是什么，进而导致企业的学术变成了形式化、同类化的表面活动。笔者建议，企业市场部在构建学术体系前一定要明确自身建设的意义和目标（分为近期目标、中期目标和最终目标），根据目标再细分具体的达成措施，并按照既定计划执行。在执行的过程中，除非遇到重大事情，否则不要轻易更改已定计划。

第三，精准的产品定位

就目前市场上的普遍现象显示：很多产品在进行学术推广体系建设的过程中，规模和形式都做得很漂亮；一个活动下来，市场人员和医生都很满意，都记住了相关的精彩活动和精心安排，唯一最重要的、也是最核心的没有记住产品是什么，或者对产品印象还是很模糊。为什么呢？主要原因不外乎这两点：一、产品突出点没有进行重点宣导；二、产品的突出点不够突出。由此可见，一个清晰的产品定位显得异常重要，没有很好的产品定位，就很容易落入同质化的困境。笔者认为，在开展一切学术活动之前，务必要先弄清楚自己的产品是什么东西，有什么突出点，临床价值的核心是什么，只有明白了以上几个产品知识点，才能有目的、有步骤地指定产品的学术推广方案。我认为通常的产品定位可以分为以下几个简单步骤（以治疗缺血性脑卒中的中药产品为例）：一、明确自己的产品可以用在哪个领域，具体哪个病症（病种）可以使用；二、明白产品的主要销售市场情况，神经科总体市场容量有多少，其中（缺血性）脑卒中的市场份额有多少，我们的产品份额多大，在这个用药领域中排名前20的是哪些产品，我们的产品和其中的哪几个形成了竞争关系，竞争点在哪里；三、筛选出我们产品的主要竞争产品进行市场调研，汇总市场意见，锁定主要竞争产品；四、对同类产品展开调查，包括生产企业、产品相关资质、功能主治、主要竞争点、主要宣传点等，与自己的产品列表对比分析，总结出同类化的地方，也要总结出差异化的部分；五、对产品对比的结果进行详细分析，征求市场人员的意见和用药医生的意见，结合产品的优势，确定该产品的差异化的优点，对产品进行定位，指定产品的主要宣传要点，并针对产品的宣传要点制定相关的产品可见、宣传彩页、易拉宝等；六、把前期的所有工作成果反馈市场，再次征集市场人员和用药医生的意见，进行修订，确定产品的宣传要点和产品定位。只有认真做到了以上几点，才能真正找出一个产品的特异点，才能真正总结归纳出该产品的优势所在，这样在宣传和推广当中才会更有目的性，同时也避免了与同类产品的同质化，使自身产品在同类对比中脱颖而出。

第四，合适的学术推广方案

不少企业在实践中都有这样的尴尬：学术效果预期和现实出入太大、或者难以执行学术方案；其实这样的现象很常见，也很难避免，出发点都是好的，现实都是残酷的。笔者认为指定学术方案前应该要有着重考虑以下几点：一、公司现实队伍状况，我们的队伍是否专业，我们的队伍是否有很好的执行力，我们是招商企业还是自营企业；如果我们的队伍以上各方面都很难得到保障的话，那么我们就要考虑制定的学术方案一定要有时效性，简单易操作类型，如科室说明会，院内学术会议，临床研究等自己市场部能够把控的学术项目；如果我们的队伍确实比较有执行力，那么我们可以放宽学术项目范围，可以适度开展专家网络建设、大规模权威临床验证、区域学术会议等。二、公司的态度，公司的态度也就是领导的态度，领导给你多少支持，你就做多少事情，这种事情是不能逞强的；此外还要计算好公司的流程和制度是否会对您的方案产生负面的影响，如费用审批的时效性、部门之间的衔接性等。三、自身学术队伍实力，学术队伍是整个学术活动的核心，根据人员定工作计划，不要把公司寄希望在即将招聘的产品经理或推广经理身上，现在不是每次要想招一个合适的学术人员三五天就能够到岗的。四、自身产品的状况，这个因素很重要，产品的临床优势是我们学术推广前就要考虑好的。当然还有其他很多的因素，但是我想，以上因素是最重要的。

最后，笔者还是要提醒各位读者，现实生活中要想制定宏伟的学术方案是很容易的，不管是网上、论坛、QQ群共享等都有很多很好的案例，但是那并不属于我们每一个人；学术方案的制定一定要注重可操作性，只有实现了可操作性，才能实现真正的效益，才能体现出学术在公司的价值。

第五，专业化的学术队伍

专业化的学术队伍分为两部分，一部分是公司的学术队伍，另外一部分就是专家网络队伍。自身学术队伍一定要对产品和产品的治疗领域有较好的认识，每个学术人员在没有参考资料的前提下都必须能够对自己的产品能够清楚的阐述产品的应用情况和产品优势。专家队伍（行业内的KOL队伍）必须对自己的产品有过临床实践经验，能够很好的协助企业总结产品的临床用药情况；如果企业没有专家队伍的，笔者建议，主动建立您的专家网络、临床智能团，只有这样你才能进一步真正了解到产品的临床实践效果，也能清晰地了解到同类产品的相关信息；我认为简单的专家队伍的建设分为这几步：建档收集专家信息—筛选目标专家—合理的专家维护和临床项目构建—合理利用加日常维护。

第六，合理的后勤保障

在国内，目前为止我尚没见过不需要人力和物力的学术，所以我认为后勤保障主要非为人力和物力两大部分。首先是人力，除了市场部的学术队伍外，其他部门的配合程度，公司总体人员的配合程度也是相关重要的，特别是市场人员的配合情况，这点一定要把握好的。其实是物力方面的保障，相关的物资和费用一定要跟得上相关的学术发展，笔者曾在一家老国企有过这样的经历：一个学术活动的费用从申请到审批下来需要3个月，每次申请有12个中间流程，申请时走一次，费用拨付时再走一遍重复的流程；试想这样的后期保障你敢开展学术活动吗。除了费用外，相关的学术物资也是必须的，而且很多物资的使用真正能够起到作用的相当少，所以相关的产品经理或市场部经理一定要让公司领导认识到这个关键点，不能轻易让公司领导断你的粮。

以上是我简单的对国内企业普遍存在的现象进行简单的探讨，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，真正实践过的朋友对我上述的内容肯定都有过同感；希望在在接下来笔者对每个部分的细节和操作方法展开交流中，能够让各位读者有所帮助。

总之，处方药招商企业要做大做强，按照《招商网格化1+8专业管理》非常简单，从宏观管理到微观管理，深入微观，按照专业化、细致化的要求来做。