组织模式有很多种类型，不同的企业在不同的发展阶段可能适用不同类型的组织模式。

基于不同的划分方式，企业的组织结构有很多种类型。笔者认为，理想的、比较纯粹的组织类型主要有8种，其中最基本、最普遍的是直线职能型和事业部型两种。（参看图1）

 不同的组织形式具有不同的特点和适用范围，具体差异如下页表1所示。

 企业发展演进的特点

连锁企业从初创期发展到区域扩张阶段后，企业管理主要依靠经验，比较粗放。随后在进入规范期，逐步建立、健全相应的规范和制度流程。但市场不等人，规范只是为了尽快投入到新一轮更大规模的竞争中。可以说，在规范期的企业，转型与扩张并存，正向“二次创业”过渡——战略已经在决策者的大脑里很清晰，方向已经很明确，但因为规范的管理还未完成，决策者在谋划布局的同时，正急于完善内部资源能力水平。否则，欲速则不达。

当企业经历规范期后，一旦获得一定的资源和能力水平，“二次创业”便会开始——通过收购、兼并、区域联合或自行选址开店等方式实现跨区域的扩张，利用资源共享向相关产业延伸以培育新业务、新市场，探索新业务模式等。（参看下页图2）

 但目前中国零售连锁企业普遍面临的问题是，在完成本区域的扩张、构建成功的模式并获得一定的规模效益后，一旦开始跨区域扩张却发现“不出去都很好，一出去就麻烦”——人才缺乏、管控混乱，有的各自为战，有的运营低效甚至连续多年亏损不得不悄然收兵。造成此状况的原因很多，但困扰决策者的重要因素之一就是，究竟选择什么样的组织模式才适应战略的要求？

药品零售业发展趋势

研究发现，医药零售连锁行业内少数企业已初步完成全国性布局，进入第二轮“规范期”，如海王星辰、国大药房等，但大多数企业还属于在某个或某几个地区发展的“区域性”企业，行业市场集中度还较低，整个市场还处于群雄割据的状态。而根据《医药流通行业十二五规划》，未来五年政府将主要是推动行业整合，打破地域限制，提高准入门槛，规范经营管理。

另外，由于外部宏观经济、法律法规等环境的变化，医药零售连锁企业都面临着不小的压力，特别是医保新政、房租和人力成本的大幅上涨等因素影响较大。

综合以上因素，笔者认为未来几年行业发展主要有以下趋势：

1．区域竞争更加激烈，集中度可能会在几年内迅速提升，强者愈强，弱者愈弱；资本驱动下快速出击或寻求与省级、跨省或全国性连锁战略整合，将是在区域竞争中出线的捷径；

2．县级及以下连锁企业发展将受到限制或规范，寻求加入更大的连锁平台将是对其有利的选择；

3．除有独特经营特色或是老字号药店之外，单体发展特别是新设单体将受到限制或规范，寻求加入更大的连锁平台将是其出路。

组织模式的两难选择

对于已经跨区域经营或正尝试“走出去”的医药零售连锁企业而言，他们都面临着组织模式“转型”的矛盾。

在跨区域扩张之前，企业基本是直线职能型组织模式，其规范的管理也是理顺指挥链条，明确专业化分工，充实各职能机构专业管理作用。但进行跨区域经营后，不管采取什么方式（收购兼并当地企业和门店或新选址开店），这种远距离跨区域的经营管理必须匹配相应的职能，以支撑业务的发展进而提高运营的效率。理想的做法是在新区域构建类似事业部的分部或分子公司，新搭班子新建队伍。但从企业整体视角会发现，企业的组织模式马上处于从直线职能型组织向以地区划分的事业部形式过渡——模拟分权。

这种为了适应企业扩张战略的要求，将使组织模式面临“转型”的两大选择：

1．分部能否构建综合的管理团队以便总部改变目前的集权并适度分权，构建事业部的组织地位——企业总部职能弱化，整体类似事业部架构；

2．反之，总部只能继续适度集权，坚持直线职能组织为主，寄希望通过提高总部的各职能部门专业能力和资源技术水平来支持分部发展，分部模拟分权。

 应对两大矛盾

在走出本区域开始扩张前，企业应该主要是直线职能组织形式。但是，随着区域扩张，横向协调配合日益复杂困难，高层领导陷入日常经营活动，较集权的直线职能组织很难支配跨地域的管理要求。总部必须适度分权，建立地区类似事业部的分部或分子公司，整体模拟分权，以提高经营的适应性，满足战略扩张。其中，有些职能由总部“垂管”，有些职能则充分发挥分部的自主性。

这种组织模式对集团的资源和能力的提出了新的要求，其中，解决以下两大矛盾尤为重要：

1．跨区域扩张与管理基础的矛盾 跨区域扩张要求集团化管控能力的匹配，企业需要培育集团化管理的总部。在建立集团化管理总部的过程中，一部分决策权限需要放到总部专业部门，这就给总部专业能力提出了更高的要求。如果总部职能还拘泥于本区域的职能甚至忙于事务性的职能，那么集团化管理应有功能将明显薄弱，无法实现扩张需要的管理和资源的输出。

2．个人能力与组织能力的矛盾 企业在初创的发展过程中，创业团队或领导个人的一己之力能够应对管理职能的很多方面，并使组织创造出辉煌，成为企业发展过程中重要的驱动因素；但是随着业务的发展与企业规模的增大，在从直线职能向事业部型转化过程中，个人能力如何转化为组织能力是跨区域经营企业需要逐步解决的问题。如果不能有效完成这个转变，将阻碍公司专业化分工和管理效率的提升，甚至对公司持续的发展造成障碍。