——招商网格化1+9专业管理内容

所谓网格，就是将城区行政性地划分为一个个的“网格”，使这些网格成为政府管理基层社会的单元。网格化管理，源自英国，就是把城市按照“两级政府、三级管理、四级模式” 进行社区管理和社区建设，并对实施动态、全方位管理，强调社会管理的重心下移，它是一种数字化管理模式。

前几年去庐山旅游，一开始我的感觉跟我之前听到这两个字以及我看到这个图象的感觉不一样，在半山腰虽然有亲身的体会，但是这个时候我认为还没完全知道庐山全部的内涵，因为古人有一句话说，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，只有我登到1474米庐山最高峰汉阳峰山顶回望的时候，我才对庐山有一个相对比较全面的认识，这叫“会凌临绝顶，一览众山小” 。其实我想说销售管理也一样，只有当你登顶后才发现原来上去的山路很多条，这个时候你才能发现哪一条路最近，哪里的风景最漂亮！

常言道“穷则变，变则通，通则顺，顺则强”，在5年前很多医药企业只注重宏观的立体招商管理，其实招商整体的东西宏观的东西这么多年大家几乎都知道了，比如一说到OTC，什么人都可以给你讲几天，说到RX，一定张口闭口就给你谈专业化之类什么的。但是当你真正管理过几百上千人的队伍，操作过几个亿的产品之后发现，我们现在更需要的是微观管理，深入微观。《招商网格化1+9专业管理》就是源自我从事多年医药管理中不断登高发现，微观细节往往决定成败，所以招商的管理方向我认为也应该从立体招商的宏观方法到微观，深入微观，当然前提是你真正懂得宏观。在实战中我把招商分为OTC与处方药两块系统，在每一系统版块里面全方位的微观网格化专业管理，越来越细化，从而避免了一般招商公司的粗放式管理，从做不深做不透到精细化。

处方药招商模式在特定的历史阶段内填补了市场空白，在拓展新产品、快速启动市场、做大产品等方面起到了积极的推动作用。处方药招商发展如今，在经历过不断辉煌之后，又一次进入了困惑和迷茫期。伴随着新医改“基本药物制度”、“两票制”、“三控措施”以及全民医保和不断的药价调控，处方药招商代理制未来如何发展的争辩又激烈了起来。但是，作为目前医药生产企业、商业企业和个人代理商三者资源重新分配和战略整合下形成的代理制，笔者从来都不怀疑他的强大生命力。并且，从近年来不断涌现具有鲜明特色的处方药企业招商模式和招商企业的上市风潮来看，处方药企业招商模式具有很强的适应性和生命力，关键看企业如何顺势发展，不断创新。医药企业要想成为未来医药黄金十年的主角，唯有不断创新，既要加强政府事务能力的培养，更要做好市场的基础工作。

如何使处方药招商企业招商每年高增长或翻番？我首创的《招商网格化1+9专业管理》就是一种数字化管理模式从立体招商的宏观方法到微观、深入微观的一种管理转变，使招商企业每年高增长或翻番，在非招商网格化1+9专业管理之前，一些企业一个单品花几年时间做到一个亿都很不错了，但是在通过招商网格化1+9专业管理之后，一个单品一年可以从底价4000万超过一个亿，让医药招商企业真正实现一年底价增加几千万上亿不再是梦想！

《招商网格化1+9专业管理》是我把招商按照网格化在1个战略中心的基础上分解为9个网格板块，形成综合化、系统化的招商管理：

之一：如何制定医院开发指标？

之二：如何有效管理招商人员？

之三：如何分类管理省区市场？

之四：基药如何做好基层医疗市场？

之五：如何管理考核代理商？

之六：如何配合市场做好学术推广？

之七：新客户立体寻找实施计划

之八：如何建立强大的政府事务部？

之九：如何有效控制冲窜货？

所有的东西“窥一斑而见全豹”，抛砖引玉，欢迎交流。

在《招商网格化1+9专业管理》中，我认为处方药招商企业本身就是做好两件事情即可，一件是竞资格，另一件就是争份额。

竞资格的背后就是政府机构，而政府机构这个客户又是制药企业产品资质优化最最重要的因素，没有竞争到产品资格，后面的一切都是空谈。所以做好政府事务公关工作才是应对医药政策变化基本手段及有效方法，伴随着医药改革的加剧，各种政策不断出台，也给企业在国家和地方层面的政府事务增添了诸多的难度，企业只有一个法则，有困难也要上，没办法想办法也要上。在公司就是政府事务部，国家与地方政府事务分开操作，中央辐射地方，地方影响中央；要做好政府事务工作，给自己的产品一个好的出身：独家、医保或基药，招投标以较高价格中标，有专家或学者推荐，进入一些用药指南等等。现在优秀的处方药招商企业的政府事务操作已经由操作平台向运营平台转换，原先很多企业是办事员与办事员、代理商与代理商的竞争，现在逐步变为团队与团队的竞争，公司平台与公司平台的竞争，政府事务的核心已经形成战略化、科学化、系统化、全员化、区域化。

争份额的背后就是销量，销量的后面是医院，全国二、三级医院公立的有7800家左右，其中三级公立医院1200多家，二级医院6500家左右，乡镇卫生院3.8万家，社区卫生服务中心（站）2.8万家。医院的后面是代理商，所以管控客户与考核客户在处方药招商企业中就显得尤为重要，很多公司都不敢管理代理商，觉得是合作伙伴，其实只有适应市场严格管理，最后才能让代理商与公司一起成长。代理商的后面是潜在客户，所有这些市场行为都要靠招商人员来管理，所以公司如何有效来管理招商人员就显得重中之重，那么制定市场人员的专业管理方法与指标，然后定期检查与落实就非常重要。销量的体现也是以省区为单位，省区的具体情况都不一样，要做好销售必须具体分析每个省区，所以公司对省区的分类管理就显得重中之重。

当然争份额的目的还有单体医院上量。目前我国医药企业在处方药营销上量的策略主要是学术营销和情感营销两种模式。所谓情感营销，就是营销人员利用各种资源，并通过自身的努力，让自己与医生之间建立起良好的个人关系。有了良好的客情关系，医生才会接受企业营销人员向他们推荐的产品和服务。而所谓学术营销，就是要以处方药产品特性、临床价值为核心，提炼富有竞争力的产品卖点，配套最优化的治疗方案，通过多种渠道传播给目标受众（医生），将产品和企业所拥有的对用户有价值的知识传递给潜在用户，实现客户价值最大化（提高处方水平，提高对产品和企业的正面评价，优化治疗方案），稳固提升他们对企业品牌和产品的认知，进而带动产品销售。在日益竞争激烈的医药市场中，大部分国内企业（特别是国内有独家临床品种的企业）也都认识到了，一条腿走路真不如两条腿走路；通过参照了大部分外企的成功经验和部分国内大产品的学术经验，投入了大量的人力物力实践，但是最终发现越学越不像或者越学越像雷同，没有新意，最终劳民伤财但效果甚微。究其原因，主要还是没有对自身产品和企业的学术之路进行全面、客观的规划，以致在过程中迷失了前进的方向。我认为所有医药企业，特别是国内的招商企业要想实现学术“0”的突破，使企业真正步入专业化时代，使得自身企业在学术发展中具有战斗性，就应该做到适应民营企业的学术做法，事半功倍。

总之，处方药招商企业要做大做强，按照《招商网格化1+9专业管理》非常简单，从立体招商的宏观方法到微观、深入微观，按照专业化、细致化的要求来做。