创新、仿制、生物药 冠军药企的三大领域

我们很关注今天企业公司的业绩，但是我们也一样关注什么能让公司跑得更久，跑得更远，也就是“公司健康度”这么一个指标。可能今天在座每一位企业家心目中都有一个自己的名单，但是从各种各样的衡量标准，有不同的类型，我们今天来看今天只要市场能够称得上世界冠军的公司大致分三种类型。

第一种叫做创新领军者，也是大家平时最熟悉全球十大医药公司，从产品组合来看，他们拥有最广泛、最强劲的原研药产品专利的公司，这些公司大多数有五十年，甚至上百年历史，而且今年在全球规模，全球领导地位得益于过去五十年，三十年发生多次的全球范围内的并购行为。

第二类叫做仿制药巨人，虽然这一类医药在中国业务规模比较小，起步比较晚。这些公司如果从金额来看，和第一那个公司还是有很大的差距，可是如果从量来看，他们的生产规模，他们销售规模其实比第一类最熟悉的创新领军者还要大很多。这些公司今年发展更多得益于全球医药市场里面仿制药相对于原研药市场份额不断提升。

最后一类公司我们叫做生物医药新贵，所谓的新贵顾名思义，也就是它们相对来说年龄比较小，历史比较短，大多数从成立到现在只有二三十年的历史，但是他们的腾飞取决于九十年代整个生物科技一个跨越式的发展。从规模来看，世界纪录保持到现在的还是辉瑞公司，2011年全球销售额达到4221亿人民币，这个数字刚好和今天中国处方药市场规模相当。今天中国四千家国内的医药企业包括跨国公司在2011年销售规模等于辉瑞公司一年在全球销售规模。像TEVN这样的公司，发展最快的十年是在上世纪九十年代的时候，它的整体股东回报率达到64%以上。在这些企业背后五十年有什么故事呢？拿辉瑞公司举例， 1849年以一个很小化工厂，重心转移到抗生素生产，特别是在二战期间，通过大规模青霉素生产成为一个大赢家。TEVN是1901年一百多年前在中东地区成立的一个在骆驼和毛驴背上运输药品的这样一个性质的公司，但是它今天成为全球规模最大的最成功的仿制药的领先企业，虽然规模只有辉瑞公司三分之一，但是它的量已经达到了通过全世界74个生产制剂一年可以生产出710亿粒药片和胶囊，可以保证欧洲三个很大的市场，法国英国、德国、每一个公民每一天都能吃到它的药。

中国医药人才数量十年翻六番

刚才谈到每个界冠军背后谈到发展当中一些独特的历史背景，再看中国医药企业的时候，我们特别想谈一谈，今天我们面临的得天独厚的历史时代背景是什么？第一中国国内医药市场巨大的流量，如果相信中国市场在今后几年可以变成全球第二大市场。第二个政府对于医药产业和产业升级的鼎立支持。第三个我们看到一个日益成熟的人才库，不管从国内人才培养，还是国外人才引进，推动建设成为创新体系的一个中坚力量。最后一个大的国际背景，我们认为对中国医药企业来讲也是有一个独特的利好消息，在全球主要医药市场当中仿制药比例还再继续上升，这个对于我们大多数以仿制药生产为主的国内企业来讲的话，将来肯定是一个很好的机会。

我们提到人才的质量，人才的产出和人才在国际学术上的地位这是我们非常关注的指标，指的是在全球最顶尖的生物科学相关的杂志，比如说《科学》、《自然》，《细胞》杂志发表的比例。中国在过去十年当中这个比例翻了将近六倍，日本持平，韩国印度只有两倍左右的提升。从一个侧面印证了中国过去十年人才培养和人才引进的成果。

可持续性是药企发展的最大挑战

我们谈冠军，我们谈梦想，我们谈这些积极的时代背景的同时并不是说要盲目乐观，我们还是要看到各种各样严峻的挑战，包括创新方面的挑战以及仿制药公司产业升级和公司整合方面的挑战。

创新的挑战在国际全球范围内都很严峻。全球前十大药企，其实也是我们前面称赞尊敬的那些世界冠军，他们在过去二十年当中研发在整个公司销售收入的比例其实是在不断的提高。从大概20年前10%左右，现在提高到今天17%以上，可是同时他们研发投入的经济回报率在下降。这些企业也在探讨研发方面新的模式和新的渠道。可是现在判断这些模式是不是真的行之有效可能还为时过早。

仿制药市场作为挑战一面来看的话，这个行业的进入门槛和竞争的水平也在不断的提高。今天在国际仿制药市场上竞争的这些企业，他们生产力非常完善，规模巨大，他们在全世界很多国家都有非常深厚的市场监管商业运作的经验。同时他们还在很多国家，包括新兴市场有自己的战略合作伙伴联盟。对于还没有进入国际市场的医药公司来讲，这个要求是越来越高。

我们再来看看对于中国市场上我们看到的一些独有的挑战和问题。中国新药须经历的市场准入的漫长时间与十二五计划鼓励创新的目标有所脱节。不管对于跨国公司来讲，还是作为我们本土的医药企业来讲，在新药上市之后，都面临着四到八年进入医保目录、招标，进入医院层面的流程，这八年时间的延误是对任何一个企业在研发方面长期上必须会考虑的一个事情，也是我们最担心会影响到这个生态体系可持续性的一个问题。

中国药企迫切需要改变低水平竞争的局面，完成产业升级与整合。我们是全球各个国家当中药企业数目最多的国家，我们也是前十名药企集中度最低的国家之一。要改变这样一个低水平竞争、市场极其纷乱的现状，我们要不断完善医药具体环境，包括招标流程标准，市场准入区域化态势，同时也很想强调政策的透明度和连贯性，只有当政策有了透明度和连贯性以后才可以鼓励领先的医药企业进行一个长期的投资，有一个全局长远的眼光。

在这样很独特的时代背景下，今天包括在座很多医药企业其实已经迈开了在创新，在国际化，在升级，在整合。如果我们把这些不同的路径，不同的选择简单化的来表述，我们认为其实是两个战略性选择。一个是创新药和仿制药，第二个国际市场还是本土市场。虽然把这些复杂的战略问题简化成选择题，但是并不意味着它们是很简单的单项选择题，一定是取舍的问题，一定是做和不做的问题，一定是只能选择一个的问题。我们认为这个更多是一个平衡，我怎么样可以平衡两种应用性质不同的生意，怎么样平衡两种性质不同的市场。而且更多的也是一个节奏的问题，怎么样来计划我的短期、中期和长期的目标才能够保证最后实现我最理想的战略路径。

中国药企需要充分借鉴外国公司发展经验

下面我们想针对这两道选择题里面，两个相对来说对中国的企业还比较陌生的领域的选项提供一点思路，第一个在研发创新方面，我们建议中国企业可以考虑三个方面的角度，第一个是说对于真正突破性新药研发的投入和风险管理。这个听起来好象非常的简单，但是在我们接触到的企业当中，真正对什么叫做我们公司新药研发取得成功，能够清晰的阐述企业非常少，就算在这些企业当中，对这样的定义从研发到公司，管理层是不是有一个共识，这样的企业就更加少。所以我们认为对新药研发的成功，首先需要清晰定义，这样才可以指导这个公司在漫长的新药研发征程当中能够一直坚持下去。

第二个是说要建立开放性的创新平台，这个和我们前面提到全球范围内我们看到的新药创新研发生产力下降是联系在一起的。我们也建议中国的企业，可以看一看，这些跨国药企正在进行一些很有意思的一些尝试，是不是对我们业务模式会有启发？比如说像革兰斯史克和英国商务部还有一些信托基金成立一个合资公司，这家公司专门做商业科技小型企业孵化器，和革兰斯史克园区是捱在一起的，他们之间是可以相互渗透的。创新的确是一个非常宽泛的概念，现在在谈到创新的时候，特别谈到创新理想的时候，更多时候指的创新里面最尖端，最前沿的，我们发现新的化合物实体这样一个创新的过程或者结果。但是事实上创新可能有很多步骤，也可能有很多层次。印度制药工业他们经历了一个过程，印度仿制药很有名，可是这些企业在过去五到十年进行很多突破性新药研发投入，到去年为止这些领先的印度的本土的制药公司，他们投在新药研发费用将近是一亿美元。但是这十年的研发和这学大量的投资，到目前为止没有产生任何突破性研发成果，说明突破性研发的难度或者说是风险。但是同时这些企业也在进行其他不同形式，不同层次上的创新。比如剂型的改进，新药品要继续的引入，比如说制造一些像复方这样壁垒很高的技术上的创新，而这些创新变成了有一些印度公司，他们的核心竞争力，甚至是公司增长和利润主要来源。

在仿制药国际化方面，第一个想强调知己知彼，今天谈到仿制药进军国际的时候，我们要知道和过去已经有了很大的变化。不仅考虑道不同市场自身的吸引力，而且高度干住相关竞争对手在各个市场相对实力。比如美国和欧洲仿制药市场竞争极其激烈，未来认为这个竞争更加白热化，相比来说在拉丁美洲、俄罗斯、非洲新兴市场哪怕印度仿制药企业他们起步比较晚，布局相对比较弱，可能对我们是一个提供一个机遇。

另外，关于产品组合的选择，因为对于大多数的仿制药来讲归根到底到最后是一个成本的比较，是一个时间上的竞争。所以我们一定要深入的要细致的挖掘，根本的优势可能来自于我们能够具备一些特别低成本的原料药的渠道，比如已经拥有的，而且可以保持的某种技术工艺方面的优势。

回到跟政策，跟政府支持相结合的角度，取决于中国竞争环境和很多国家企业不太一样的地方，也是我们的优势。比如我们能够把握政府在非洲投资这样一个大的机遇，在医药市场上，在非洲市场也可能是一个近期能够取得突破口的地方。