连锁药店六统一中的统一配送，既可以保证产品来源正宗，又保证并购的连锁中相同品种的集中采购。但跨区域连锁物流整合以降低费用，却是一个无法回避的问题。目前状况是路桥费、汽油费、车辆维修费、人员费用都在上涨，如果物流解决不好，就会成为吞噬利润的老虎。 

厘清统一配送品种

所有品种都统一配送，在实践中是不可能的。因此，笔者认为，不是所有的品种都需要统一配送，尤其是跨区域的产品，大路品种、普药、地区性品种，完全可以采由当地商业公司供货，因为这些商业公司的供货产品和价格都差不多，总部制定一个厂家和品种要求，由当地配送型商业代为配送到门店即可。

只有集采（联采）品种、优势品种、PB产品、独家代理品种、专销品种等需要统一配送；还有可以把品类发展指数在各地都较高、异地经营的几个连锁的产品集中采购，因为其采购量已足够大，可以以此与供应商谈判，获得大幅度价格优势或者让利；此外，一些足以弥补物流费用的品种，也可以统一配送。 

依靠第三方物流解决 

笔者以为，如果异地并购的连锁，规模不大，距离较远，网点较分散时，其物流整合的方式其实很简单，只要依靠社会物流配送即可，不必自建物流体系。连锁总部完全可以委托第三方医药物流公司来解决问题，如南京医药就有20%的药品是靠第三方物流完成的。 

根据社会分工的原理，社会物流具有较高的服务水准、较低的运作成本和较高的工作效率，利用社会物流可以承担仓储、运输、配送、装卸等多项工作。如果操作上没有特殊需要冷链输运的产品，一般的社会物流公司也都可以考虑承接，以降低成本。 

对于同一省内的网点配送，笔者早在5~6年前第三终端开发热时就提出了“1+N”设点配送思路，在广西一些地方已得以实施，并取得了较好效果。当时的方案是在公路两旁20公里范围内设点，把该点周围的需求，集中到这一个点，然后通知客户去该点拿货。其实地级市以及县级市异地扩张的连锁，完全可以采取1+N模式，在一个县级市或者地级市，搞一个大店，作为物流转换基地，到该基地后再转配送，或者通知门店来取货。尽管麻烦，但可以大幅度降低物流成本。 

自建物流整合配送 

按照新版GSP要求，自建一个物流中心的投入是相当大的。要解决这个问题，首先要解决连锁的增长模式问题：是在一个地方精耕细作，还是广泛撒网布点。如果经营网点太散，各个网点数量都不够多不够大时，自建物流配送的成本就无法划算。因此应该集中在一个省的密集并购与密集扩张区域，布点，在小区域内做大规模。同时这样做，物流配送成本就会相对降低，且配送也会及时、到位。因此，自建物流，笔者认为，这不仅是物流整合问题，更是扩张战略与扩张模式的问题。 

总部批量采购与厂商异地供货 

由总部统一进仓和配送，可能会产生厂家最为担心的串货问题。为解决这一问题并降低物流成本，可以统计异地连锁药店各产品年销量，在连锁总部设虚拟仓库统一采购，然后把各地连锁药店的要货量传给厂家，通知厂家在各地的办事处就地供货。这样发生的只是通讯费，物流费用由厂家负责，厂家只要能控制串货也乐于配合。比如目前海王许多量大的联采品种，就是这样运作的。