医药零售行业集中度提升，是商务部对连锁药店行业的规划，而集中度提升，最快的方式应该是外延式（并购重组）扩张，而不是内生式(自己开店)扩张，今年上半年，连锁的并购扩张似乎没有那么热闹，笔者认为不外乎以下原因： 

一、 并购资本不够活跃 

目前并购，只是连锁药店之间的并购，一心堂的上市还未最后尘埃落定；老百姓和益丰的上市也是现在进行时，零售行业内资本明显不足。等几家连锁巨头上市后，也许并购会加速。此外仅仅依靠连锁药店行业内的并购是不会有较大的动作和规模的，连锁的并购有待于工业资本、商业资本、VC、PE及其他各种基金的介入。然后才会形成并购盛宴。 

需要提醒的是，连锁之间的并购，如果融资不足，就会占用供应商的货款，影响经营，因此这是一招不能再臭的臭棋，轻则伤筋动骨，重则导致供应商集体不供货，继而引发灾难性后果。须知经销商会对那家连锁不回款，很快就传遍，很快就大家都警惕的。　　 

二、 连锁并购尽职调查、价值评估、风险预测机制不健全 

连锁药店的固定资产并不大，无形资产也很难评估，房子是租来的，产品的工业的和商业的，自有资产都不大。 

同样区域连锁品牌也大都价值不大，因为在传播自己企业的投入都不是很大，一般都很少投放电视和报纸广告，投了因为较少有相关记录，自印的DM单也很少被作为投入评估进去。 

赢利能力的评估需要很专业和很科学的人，依靠高毛主推的赢利，说到底是不能持续的，是损害消费者的行为，因此对连锁赢利能力的评估是较难的，这方面进行科学专业的评估，目前还缺乏专业的方法和专业人才。有的尽职调查只是相关尽职调查的财务人员查看和分析一下财务报表而已。而财务报表是较难反映真实的赢利能力的。 

呼吁行业内的连锁药店管理咨询公司，创立一套尽职调查的科学指标体系和科学评估方法，让尽职调查的结果科学准确，让买卖双方都能够彼此都不觉得吃亏，觉得是双赢的游戏。

三、买卖双方需求差距大 

由于没有科学的尽职调查，因此出售方总是过高估计自己的价值，想卖个好价钱，获取较高的市盈率和品牌溢价。而购买方也总是想压低售价，降低购买总成本。据闻华北地区就有一起因为双方对买卖价格要求差距较大，而没有实现的并购事件。 

还有就是并购涉及的被购方原来管理团队的安置问题，原来团队如果解散，涉及一系列问题，被并购方往往不同意人员裁减变化较大，但原来团队如果有问题，不动大手术也有问题，并购后的管理改变阻力也会很大。 

还有就是地头蛇性连锁往往都是民营后起之秀，是家族的生意和产业，不会轻易出售，而愿意出售的连锁，则是经营和选址都是较差的企业，这样供需方需求是不匹配的。　　 

四、已经发生的并购，没有让资本市场看到1+1≥2。 

目前已经完成的并购，由于各种原因，比如没有新闻报道、或者确实没有做得更好、或者处于整合磨合期、或者比以前还差等原因，没有通过媒体大量显露出并购后销售额、利润额大增这样的消息，相反听到一些连锁异地分公司关门或者经营困难，不盈利等消息。使得资本市场对于连锁的并购行为变得更加谨慎，其实并购不能输出企业文化、输出人才、输出管理，以至于到最后输出商品，则确实较难达成1+1≥2的结果。　　 

五、并购方没有准备好 

比如新购方没有更多的管理人才贮备，招聘外面的人才，对企业的文化和管理缺乏认同；更重要的是异地外派人才，低薪没人去，高薪请不起。且造成很多管理和生活问题； 

此外，本身管理营运体系还不成熟，或者还不具备输出的条件，还有就是没有店长可以外派，而连锁药店经营在其它不能输出的情况下，经营成败的关键还是输出店长，目前有贮备店长和店长外派能力的连锁还没有，且店长都是女性，涉及家庭孩子照顾等诸多外派引起的问题。 

另外，购买企业和购买物品不一样，购买后的改变需要系统思考和逐步改变，比如产品输出就有地区品类差异性问题，每个被并购的连锁都有自己的高毛利主推群产品，改变同样不容易，就是说集采推行也有阻力。 

异地并购，信息系统的统一是关键，它是经营“眼耳”等感觉器官的延伸。但是异地统一信息系统是要有巨大花费的，且需要被并购方的所有人员配合才能成功的，这些都需要准备好和假以时日才能做到。 

笔者比较推崇的是湖南益丰的精细化管理文化；量化考核与激励管理文化；顾客满意度管理文化；专业药学知识持续培训和人员星级评定管理体系；强大的执行力体系，这是一个可以复制的体系，并购后能够输出这样的管理，就一定会形成1+1≥2，形成规模效应。