【编者按】

近日，由京东商城掀起的电商价格战把家电市场搅得硝烟四起。不管其是否剑指家电实体店，抑或纯粹炒作以促销售，皆非本版要关注的话题。本版关注的是，除了资本因素外，背后支撑着这场混战的各方强大的员工队伍。人才是他们叫嚣的底气之一。

这厢，京东培育了近400人的内训师团队，实施“急用先行”、管培生计划等人才培养模式；那厢，苏宁电器以“四级人才”培养模式与之相抗衡。敏感的零售药店培训负责人不会以单纯的旁观者观看这场电商混战，而会以它们为样本，“拿来主义”地借鉴它们的人才培养经验，为己所用。本期起，本版将推出“学电商育人才”系列，邀请业内人士探讨零售药店如何利用、借鉴业外的“他山之石”，敬请垂注。

人力资源部兼顾VS单独成立培训部

【他山之石】为解决伴随高速增长而带来的人才匮乏难题，京东商城以“内部培训”为主要应对策略。首先，他们搭建培训体系。2008年，由人力资源部门的员工兼职内训工作； 2010年上半年，培训部门独立出来，人才培养踏上了一个新台阶。

【如何攻玉】从培训效果和现实情况看，零售药店对店员提供的培训，是适合由人力资源部负责，还是更适合独立成立培训部全权负责？药店该如何选择合适的培训管理模式？

发言者：段立疆（益丰大药房培训部长）

核心观点：大连锁成立培训中心是趋势

企业最大的成本是没有培训出优秀的员工所失去的机会。尤其对于药品零售行业而言，专业性要求很高，员工培训基于岗位胜任力的需求要远远重于其他零售行业。这是我们这个行业目前所面临和必须尽快解决的问题。

鉴于药店80%的培训集中在门店一线的各个岗位，当企业规模较小时，建议培训工作直接归属于营运部（门管部）。因为该部门最了解门店现状及店员的培训需求，便于培训供给与需求的对接，保证培训效果最大化。

当企业壮大到一定规模时，应尽快成立独立的培训部门，做更加专业化的培训规划并实施。如课程体系的搭建、课程的标准化、师资体系的搭建、师资队伍的强化、学习型组织氛围的营造等。培训本身也是一门技术活，是保证企业战略达成的重要措施之一。

实际上，全国百强连锁药店中，有80%建立了自己的商学院或培训中心，这是个趋势。比如，益丰全国管理机构成立了培训部，专门指导各分、子公司开展培训工作，各分公司成立培训组，隶属于门管部，有专职的培训主管、培训讲师，负责各分公司培训工作。济南漱玉平民大药房、特格尔、山东燕喜堂医药连锁等大连锁也已成立商学院，作为独立的培训体系运作。　

发言者：逄增志（山东淄博万昌科技股份有限公司总经理助理）

核心观点：组织机构及职责分工决定取舍

大面积的员工队伍培养，特别是专业培训、技能培训等，只能寄希望于内部培训，外训只不过起补充作用，大多着眼于执行力、团队建设、感恩文化、政策解读等。

至于店员培训是由人力资源部负责，还是单独成立培训部，这取决于药店组织机构的设置及职责分工情况。而组织机构的设置，通常要看企业规模大小、企业管理模式、企业定位变化等。京东商城之所以于2010年单独成立培训部，是由于获得融资后，由原先的垂直商城转身为综合性商城，企业定位、组织机构等发生了重大变化。纵观我国现阶段的药店，店员培训以人力资源部负责为多；或者在人力资源部内设置培训主管（专员），负责并组织店员内训、对外沟通联系等，这样既保证了培训的专业性，也有助于提高培训效率。

发言者：李从选（康美药业OTC事业部总经理）

核心观点：培训、考核和晋级相结合

我认为，员工培训由人力资源部负责更好些。因为人力资源部可以把培训与考核、晋级一起纳入企业人才培育计划中，根据企业实际需求来进行切合实际的培训，效果会更好些。专门成立培训部则更适合大力扩张、需要储备大量人才和做药学专业服务的连锁药店。 

发言者：彭弦（特格尔商学院培训师）

核心观点：应充分考虑企业发展需求

要考虑公司的发展阶段和定位。比如在成立初期，培训工作可以由人力资源部门来做。随着企业的规模扩大，很有必要把培训工作从人力资源里单独划出来，成立专门的培训部，甚至组建成“企业大学”。组建培训队伍，搭建培训体系，员工的成长才有更周全、更专业的保障。

培训也须“先治病，再调理”

【他山之石】在人才紧缺时，京东采用“急用先行”的培训方式。比如，考虑到运营端的需求，快速开展配送主管的培训，提升客服质量；为呼叫中心员工、在线客服提供基础、专业、实用的业务知识和技巧培训等，以在短时间内打造企业形象，提高销量和利润。

【如何攻玉】同样属于劳动密集型的行业，药店——尤其是快速扩张中的连锁药店，是否可以借鉴“急用先行”方式？哪些岗位需要优先进行培训？哪些可以稍微“后行”？有哪些衡量因素？

发言者：段立疆

核心观点：一线岗位和“短板”先行

“急用先行”很必要。漱玉平民商学院的宗旨之一就是“急用先行”。用行话来说，就是“先要治好病，再慢慢调理身子”。

需要“先行”的岗位，首先是直接接触顾客的门店一线营业员，为他们提供专业知识、服务礼仪、销售技能等培训；其次，店长的经营能力、管理水平，对门店的效益、形象有着重要影响，也必须先行培训。整体来说，根据公司标准化体系建立起来的应知应会、基本技能是首先需要向员工普及的，而提升员工的职业素养是一项长期工程，属于重要而不紧急的类型，可以“后行”。此外，衡量培训“先行”还是“后行”的另一个重要依据是，根据各部门实际工作绩效与岗位胜任力之间的差异，看究竟哪个更缺失、哪个是更短的短板，短板先行，并依此安排。

发言者：李从选

核心观点：优先培训店员

药店的核心竞争力之一就是药学服务，药学服务显然不是“急用先行”就能马上解决的，需要长期进行专业培训。目前，连锁药店高速发展，商品品类构建、采购、营运、信息分析等，都需要及时升级，但相对来说，一线店员的培训更需要优先考虑，尤其是弱总部的连锁药店，更应该加强一线人员培训。

发言者：逄增志

核心观点：谨防捧“先”弃“后”

“急用先行”的培训模式脱胎于管理学上的“重要性-迫切性模型”。按照这一模型，管理者所从事的工作可分为四类：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型、非紧急非重要型。一个称职的管理者首先应完成那些重要紧急型的工作，其次完成紧急非重要型、重要非紧急型、非紧急非重要型工作。对正处于极速扩张期、急需各方面人才的药店来说，培训显然是“紧急重要型”工作。

哪些岗位需要“先行”，哪些可以“后行”，各药店并不完全一致，甚至同一药店在不同发展阶段也不一样。衡量的因素包括拟推进工作要求、外部环境、内部基础、培训接受度等。譬如药店正在进行并购重组，对参与重组的中、高管来说，并购管控能力、财务知识等培训就必须“急用先行”；对于被并购方的店员，企业文化、新公司管理制度等培训就是“急用先行”。需注意的是，所谓先行、后行是相对的，尽管有先后顺序的不同，药店却不能厚此薄彼、捧“先”弃“后”。

发言者：彭弦

核心观点：“缺啥补啥”

“急用先行”是一个比较好的培训方式，零售药店可以根据药店自身和员工的实际情况酌情采用。比如对新员工而言，企业文化的培训、工作流程等培训需要“先行”，然后再分期对其进行销售技巧、沟通技巧等培训。只有根据公司和员工发展而设立的培训体系，才能做到及时、准确、对味，才能实现“缺啥补啥”。