控股中药企业后，宋江发现该企业的销售体系非常薄弱，只在企业就近的几个省设有销售队伍，勉强占有一点市场份额。其他地区采用招商模式低价代理，只要承诺一定销量、打现款就发货。很多地区只有一个代理商，在其熟悉的几个终端有销量，其他地区长期空白。由于缺乏基本的监督和管理，一些以窜货为目的的代理商混杂其中，甚至勾结企业客服部管理人员向销售好的地区窜货，窜货处罚不到位极大影响代理商和业务员的积极性。市场支持更是无从谈起，产品缺少基本定位和推广策略，DA手册、产品知识培训、竞品分析都鲜见踪影，大多数销售靠自然走货。

面对如此乱局，宋江决定从整顿销售开始，原则是既要整顿销售队伍，又不能影响市场，具体办法让销售副总、戴宗和高衙内思考。戴宗参考外资企业控股兼并的做法，拿出了一个方案：1.整合两家企业的中药产品，成立中成药部，专门负责中药销售。2.对内人员重组，公开招聘竞争上岗。3.对外重新梳理商业公司合作情况，重点精减一级商，发展二级商，扩大销售渠道。4. 逐一甄别代理商，并区别对待，帮助和鼓励真正做市场的代理商，整顿窜货代理商，屡教不改者终止合作。5.市场部设专门的中成药策划小组，对产品进行系统设计和市场定位，要有专门的宣传材料和DA。

方案几经修改报到宋江处。宋江阅后，稍加思索，做了一些修改，秘书重新打印后召集开会。待与会人员基本看完修改方案后，宋江开了腔：“考虑到目前的实际情况，当务之急是把影响降到最小，以稳定为主，然后才是改善提高。操之过急可能引发不良反应甚至敌对情绪，把代理商逼得走投无路，撂挑子不干了，我们会一下子损失很大的市场，对待原企业业务员的情况也是如此，要留有一定的操作空间。因此，我决定暂缓成立中成药部，保留原来市场做得不错的几个地区为样本。做得不好的地区合并到我们的销售体系，逐步整顿。时机成熟后，成立中成药部也不迟。再说了，现在也没有合适的人选负责这个部门。所以说人才最重要，平时大家都觉得自己有两下子，到了关键时候谁能挑起这副担子啊？”宋江一边说，一边用眼睛扫视大家。与会人员都下意识地低下了头。