B药厂专业生产西药制剂，其3个主打品种在全国范围内是响当当的品牌，经销商要打预付款排队才能拿到货，市场覆盖率在同类品种中位居前列。可那都是3年前的事了，近几年，B公司似乎一蹶不振。2年前技改，主打产品退出市场1年多，丢失了大部分的市场份额。如今，市场竞争相当惨烈，同类品种太多了，产品1年不露脸就会被市场遗忘。 

针对现状，T总认为，公司的主打品种为大流通普药，市场认知度比较高，只要抓住大客户，就能赢得销售主动权，而大客户一般掌握在省区经理手中，所以制定出以省区经理为核心的销售政策，高额年薪，宽裕的市场启动资金。普通业务员只有二三千元的基本工资，取消销售提成，只需维护好二级客户。 

于是，T总带领一批省区经理奔赴市场，各路英雄各显神通，洽谈，公关，给好政策。两年前的人脉关系，加上B公司产品原有知名度的支撑，局面很快打开。短短两个月，各地捷报频传，共签下了3个亿的年经销协议。T总踌躇满志，调集原铺料，加班生产，产品源源不断地发往各地。一级经销商积极配合，迅速按协议将货源分销到二级经销商。

1个月过去，第二批货源已到位，一级商却没了动静，没有按月计划发第3次货。T总感觉有点蹊跷，致电省区经理责问原因。各省区经理前往一级商处了解情况，对方采购经理将他们领到库房，只见B公司的产品堆积如山，还被反问：“为什么二级商那里走不动货？你们是怎么搞促销的？”再一调查，原来各地业务员几乎不在岗，大多是到市场转一圈就回家了。T总大为恼火，把业务员全部叫到公司，大声责备：“你们为什么不去促销？还想不想干？”业务员也摊了牌：“在外地，二三千元只够房租、吃饭和市内交通，连话费都顾不上，拿什么促销？我们出去是为了挣钱养家糊口，挣不到钱还不如回家。”

没有费用做终端促销，仅靠一张嘴宣传，那是白搭，何况是重新恢复市场。在“终端为王”的市场中，促销主体不是呆在大客户那里的省区经理，而是工作在一线的销售人员，是他们在与各终端客户沟通、打交道。应该把销售政策向一线销售人员倾斜，让销售人员的收入与客户开发、品种上量挂钩，留出费用做产品宣传和促销，沟通和维护终端客户。只有这样，才能刺激销售人员终端促销的积极性，最大限度地挖掘出他们的潜能，确保销售任务的完成和市场份额的扩大。B公司的做法恰恰把政策颠倒了，忽视业务员的作用，才出现通路不畅，销售受阻。