战略路径之二：以基药及第三终端为企业战略重心　　 

典型代表：华北制药、蜀中制药、辅仁药业、科瑞制药等。　　 

随着国家基本药物制度的推进和实施，中国医药产业正步入 “基本药物营销时代”，做基本药物领军品牌将成为医药企业发展的重要战略方向。　　 

选择这一战略路径的企业一般具有普药生产的规模优势和成本优势，企业对第三终端渠道的运作和掌控力较强，盯着基本药物目录，一切围绕基本药物政策做文章，有大量品种进入国家基药目录，是医药龙头和区域强势企业的优势所在。　　 

基药为有实力的企业提供了巨大市场。以医改设想中要求基药销售额应占药品销售总额70%以上的目标来看，即使国内药品市场总盘子维持在10000亿左右不变，要达到80%市场份额的前20强基药企业，必须得争取到5600亿以上的基药市场，如果该目标得以实现，就意味着中国市场将会出现上10家销售额在300亿元上下的超大型药企。但现实的问题是，2009年，排名第一的哈药集团的销售额还只有130亿，排名第二的石药集团销售额也刚过百亿。　　 

医保覆盖扩大，第三终端市场需求增长已经成为共识。南方医药经济研究所统计数据显示，2011年包括县级医院在内的基层医药市场，规模将达1699亿元，整体占比为18.7%。该所预计，去年3月新医改公立医院改革重点落在县医院综合改革后，市场规模将因此扩增664亿元。 

借助基药配送占有基层医疗机构终端，打开基层医药市场，将为企业带来更大价值。越来越多的外资企业并把目光投向第三终端，已经是不争的事实。西安杨森制药公司OTC产品有60%～70%的销量是来自第三终端；中美史克早在2005年就开展了一系列针对农村市场的调研工作。 　　 

在“基本药物营销时代”，拿到基药资格证的企业，无论企业大小，真正要想在这次“大浪淘沙”的新医改中获益，并以此为契机，带动企业跨越式发展，除了顺应基药制度，重视产品价格、产品结构、组织架构、商业客户、招标策略的调整外，更要意识到，“品牌营销”将成为影响是否能中标确标、是否能获得定价主动、是否能影响医生和消费者优先选用、是否能捕捉的政策机遇等决定最终结果的关键营销要素。　　 

战略路径之三：以OTC及大健康品牌运作为战略重心　　 

典型代表：修正药业、江中制药、东阿阿胶、云南白药、宛西制药等　　 

毫无悬念的是，以OTC明星产品为核心辐射大健康产业将成为医药企业重要的战略选择。　　 

如前文所述，消费者自我药疗意识、大健康意识的不断增强，极大地刺激了OTC和营养保健品市场。同时，药企产品给人一种带着“药味”的感觉，有“功效”的心理暗示，具有经营大健康产业的天然基因。目前，这一战略路径已经被不少品牌制药企业关注，并在实践中取得良好效果。　　 

江中在维持健胃消食片细分市场绝对龙头地位及盈利能力的同时，战略资源配置重心开始逐步转向保健品及功能性食品等领域。初元在新增细分产品的推动下,含税销售超过3.5亿元,同比增长约35%, 主打高端滋补品的参灵草上市第二年销售即突破2亿(含税), 东阿阿胶更是以阿胶为核心，大举进入大健康产业，保健品增速达45%,重磅品种桃花姬已过亿。 　　 

想比前两种，这一领域更是得品牌者得天下，拥有一个甚至多个OTC明星产品的医药企业，就有了向大健康产业扩张的天然优势。大健康的消费来源于是基于消费者的自我认知和消费者对品牌的认知，有志进入这一领域的医药企业，将在有针对性的对消费者进行品牌宣传，注重终端掌控及连锁合作两个层面，展开竞争新升级。　　 

做出选择，更要坚持下去　　 

福来提出的三大战略路径没有最好的，只有最适合自身的。因为每个企业所处的市场环境、产品定位、资源配置都不同，必须依据自身资源，选择最适合的战略路径，配套资源，打造核心竞争力。 

东阿阿胶借助独有的资源优势和品牌优势，进入大健康领域水到渠成，但也很难为其他企业复制；福来服务的四川国嘉制药虽是一家小型医药企业，但企业通过对古蔺县中药资源的精心整合，拿下中药原产地保护证书，建立了在“赶黄草”制剂上难以撼动的地位。　　 

一旦确定了企业战略，选准了，看对了，就必须坚定不移地走下去，把市场做透。2004年初，康恩贝提出打造成中国植物药第一品牌和旗舰企业，并用10—15年时间，将康恩贝发展成一家国际级植物药企业。有了这样的战略定位，企业不仅在营销上专一传播，在并购整合方面也围绕着植物药产业目标，按照“3+1”水平购并策略（植物药，独占性品种、品牌和营销网络+团队），并购了浙江佐力药业；2005年又按照“种植-饮片-提取-植物药制剂”等垂直整合方式，掌控了湖南九汇现代中药70%的股份，并收购了上海安康医药公司，以此建立区域市场网络，占领区域制高点。 围绕 “现代植物药”整合发力，使康恩贝过亿元的单品种有6个，其中承担起塑造康恩贝“现代植物药”品牌形象的“前列康”销售收入达3亿元。　　 

三大战略路径均是医药企业发展的趋势和机遇，企业必须择一为核心战略，但并不是说，其他战略路径不能涉及，做了基药就不能涉足大健康产业。适当的进入其他路径，能够与主业形成良好的互动，提升利润，促进企业发展。　　 

像华北制药，新中国医药工业的长子，老牌大型医药国企，目录品种有60多个。如果仅做好“基本药物第一供应商”，无疑可能是整个基药扩容的最大受益者。但华北制药并不满足于此，华北正酝酿谋变，借国家医改契机，产业规模再上台阶的同时，通过品牌营销的运作，在5年内，实现“123”战略目标，即擦亮“华北制药”的金字招牌，提升企业在抗生素、OTC、原料药、生物制剂、保健品等多产业的整体市场竞争力，实现2011年过100亿、2013年过200亿、2015年过300亿的发展目标。目前，OTC品种和营养保健品都获得了较好增长。　　 

在关键的战略抉择期，不同的企业对战略路径的选择，一定程度决定企业能走多远，做多大！战略路径决定了企业未来的发展方向和规模，是规避竞争、建立壁垒的前瞻性思考，是从战略上超越对手的有力手段。管理学之父彼得德鲁克有一句名言“每当你看到一个伟大的企业，必定有人做出过远大的决策！”现在是医药企业做出远大决策的时候了！