连锁主动向供应商开放销售数据，实际上是主动把上游工业从采购端拉到离消费者最近的营运端上来。

“门难进、脸难看、事难办”，上游工业在药店采购部的这三个感受已经是业内不新鲜的“笑话”。而随着同质化产品越来越多，终端也渐渐失去王者的地位。

产品过剩，顾客为王的时代给工商深度合作提供了良好的契机。

很明显，在研究消费者、服务消费者这个艰巨的任务面前，终端自身的力量是不够的，由此，上游供应商开始被终端主动请进门来。

5月25日，威海燕喜堂举行供应商大会，在大会上宣称其全新的数据平台即将在6月底上线，可以向供应商开放其产品在配送中心及各门店的库存、效期、流向等数据。

终端主动向上游抛出橄榄枝，这是连锁药店开始彻底扭转“以商品为核心”的营销误区、在“以顾客为核心”的前提下、主动寻求上游合作开展品类管理的信号。

共享带来惊喜

“这是一种胸怀和格局，”品类管理专家郑越向《中国药店》表示，“让供应商知道的越多，他对终端的关注和投入会越多。”

石家庄新兴药房在两年前就对供应商开放了数据，收到了良好的效果。董事长郭生荣表示，开放数据对连锁主要有三方面的好处：

一、供应商团队主动关注产品的库存情况，主动补货，减少断货情况的发生。

二、供应商团队通过日常跟踪产品在各门店的进销存情况，对不动销或滞销的门店及时提醒和帮助，“厂家队伍和连锁形成了合力。”

三、高效开展促销活动。原来对于促销赠品数量需要连锁自己统计计算，然后再报厂家确认，环节繁琐，容易出错且滞后。现在只要连锁同意了厂家的促销方案，赠品数马上就由厂家算出并且快速发货，工作效率大大提高。

新兴药房的重点品种有1000多个，而一个供应商在新兴药房的铺货品种一般在几个到十几个之间。连锁商品部有限的人员不可能对1000多个重点品种做到日日监控，但是供应商的销售团队监控十几个品种却易如反掌。“角度不一样，重点不一样，厂商比我们看得更仔细。”郭生荣认为向上游开放数据给自己的连锁带了巨大的好处。

新兴药房、燕喜堂这种信息查询系统，关键在于实时性。实际上目前很多连锁也不排斥OTC代表来找相关部门索要产品的流向数据，但是由于月底打流向的做法整整晚了一个月，上述三点优势便荡然无存。

而对于工业企业来说，实时的数据平台更便于其考核销售团队。首先这个数据的真实性比打出来的报表更能够保证；其次无论是直属上司还是高层领导，他们都可以随时登录系统查看产品在连锁的销售、库存情况，对销售团队是否对各个门店进行了提醒和帮助很容易考核。

东阿阿胶山东省区经理沈景波表示：“对于门店的销售情况，以前都是凭感觉，现在可以即时掌握顾客的购买频次和数量等信息，这对我们是很有帮助的。”

“了解产品在连锁的状态和位置，这有利于我们制定出符合SMART原则的销售目标，避免无限度地向下压货。”烟台荣昌制药有限公司总经理王荔强表示，希望日后连锁不仅能提供产品的销售、库存数据，还能让上游看到自家产品在小分类、中分类中的占比情况。

能否接住橄榄枝

在燕喜堂供应商大会上，总经理郭洪源表示：“燕喜堂要从供应商，为我服务，转变到‘为您服务’，打造合作共赢的战略伙伴。”

很明显，连锁是在主动抛出橄榄枝，但是上游企业能否接得住呢？

瑞商网总经理保文表示：“工业企业的管理者有没有建立起‘以消费者为中心’的观念？合作意愿有没有？团队有没有？团队是否具备帮助终端门店的支持体系和落地方法？销售团队对于研发部门做的消费者研究是否熟悉？”一连串的问题说明，深度合作不是一句场面话，它需要内力的支撑。

开放数据后，连锁希望厂家给的支持不仅仅是返点，不仅仅停留在利润层面上，更为重要的是希望在顾客服务环节上工业的帮助能够更深入。

保文介绍说，商业企业的优势是品类齐全和广谱化的客群，但是商业只能做平面型的粗糙的消费者研究，做不深做不透；而作为工业企业来讲，产品单一，目标顾客群比较窄众，但是他对窄众研究一定是很深入透彻的，是纵深型的研究。双方的优势实际上是互补的。“当下，连锁开始意识到经营应以消费者为中心，试图整合上游有纵深型优势的厂家资源。但是厂家能提供什么呢？这是一个问题。”

郑越介绍，在遵循品类管理六要素（见图1）的前提下，每个品类领先（前3名）的供应商们应该与连锁进行组织对接，在品类管理专家的辅导下，尽快培训品类管理专业人才，进而开展消费者调查：品类发展趋势、产品使用习惯等；开展购物者调查：品类购买决策树、家庭购物日记、购物者问卷调查等；进行品类管理试点：品类组合优化、陈列、新品引进、高效促销；培养品类舰长能力：由制造商为零售商制订品类的策略

 在上述的六要素中，普遍认为“战略合作伙伴关系”是技术含量最低、最易于着手开展的一个要素。所以连锁抛出橄榄枝仅仅是一个开端，后续需要工商共同发力的品类管理还有很长的路要走。

从产品走向消费者

传统的工商关系一般聚焦在采购端的讨价还价上，零售商只关心进价高低，供应商只关心合约销量。品类管理专家认为，这种谈判和博弈的关系很可能导致库存的积压和品类的无方向性。

很多工业企业只想着如何跟采购部门建立良好关系，完全没有搞懂采购部门根本没有权力和责任把产品放到好的陈列面上去。

连锁主动向供应商开放销售数据，实际上是主动把上游工业从采购端拉到离消费者最近的营运端上来，也就是从产品走向消费者。

“以产品为纽带没有错，”保文表示，“但是，放在采购端，产品承载的价值是利润；放在营运端，产品承载的价值就是功效。”

如何让产品的功效价值最大化？当下，很多药店都在扛“专业药房”的大旗，但是仅靠自身的力量，连锁往往和竞争对手搞不出差异，扛不起这面大旗。从某种程度上来说，药店在人员等方面还不具备打造“专业药房”的能力，亟需上游添柴助力。

这种助力不是仅仅讲讲自家产品的知识和卖点就可以解决的。保文认为，工业关注产品，而连锁关注消费者，两者可谓道不同不相为谋。厂家花钱“雇”店员来听课就是最好的一个例证。

当然，也有一些工业企业认识到了“品类管理以消费者为核心”这一关键点，开始对连锁营运端发力，采取了有效的帮扶措施。威海燕喜堂采购部经理介绍了两个案例。一个案例是东阿阿胶利用自身在阿胶这一细分品种“窄而深”的优势，为终端提供了一系列的支持，例如煎膏台，美观的煎膏台提升了药店的专业形象，对双方的品牌影响力都有益处；赠送给顾客的熬膏辅料，为现场熬胶提供了保障；另外，还有夏季凉膏方、冬季进补方等组方资料，这些都是药店自身所难以做到的。

另一个案例来自天士力。天士力正在尝试和燕喜堂打造“绿色睡眠区”，借助其即将上市的OTC助眠药品，对顾客进行调研，找到精准的有助眠需求的人群，辅以中成药、保健品、医疗器械等有宽度的产品陈列，同时开展免费的睡眠讲座等，力图扭转一些顾客对“安定”的依赖等等。

但是，对于连锁较宽的产品线来说，个别厂家利用“窄而深”优势给以的支持还显得有些杯水车薪，他们提供的服务面对药店光谱的客户群，也还显得很不足够。但从采购端走到营运端，从聚焦产品到关注顾客服务，进步是明显的。期待这些零星的火花，能够早日燃成火焰。