总部与门店之间、总部各部门之间的沟通不畅问题要通过搭桥梁、建文化、细化考核、多方协调等不同的方式来解决。

“我觉得应该已经处理了。”这是经常听到的总部人员给出的模棱两可的答复。

“说了也白说，还不如不反映。”这是门店里常有的声音。

不肯定、不准确、不彻底……各企业 存在各式各样的沟通不畅的问题。而连锁药店又恰恰是对顺畅沟通要求较高的行业，其分支多，日常工作琐碎，内部沟通比生产企业、贸易企业更加呈现纷繁复杂的局面。连锁药店总部与门店之间相对的对立，总部各部门之间不同的利益关注点，考核方式、工作方式、人员组成，种种不同，势必加大矛盾产生的可能性。

连锁企业的内部沟通包括两个层面：第一个层面是总部和门店的沟通，这个环节主要通过搭桥梁、建文化来达成顺畅沟通；第二个层面是总部各部门之间的沟通，通过细化考核、多方协调来解决。

搭桥梁

总部和门店之间的沟通需要总部积极地搭建桥梁，第一步是在组织架构的层面，第二、三步在于工作流程上的梳理，第四步则是个性化的创新沟通方式。

门管部

目前，多数连锁都设立了门店管理部，而且这个部门的重要性日益凸显。

在门店店长遇到问题需要请示或寻求帮助的时候，如果门店店长直接和总部某部门对接，有可能不能准确地找到相关责任人，经常出现对接不畅的状况，比较低效。门管部有汇总门店意见和问题的职能，承上启下地衔接总部各部门和门店，高效完成门店反馈与建议等工作。

而且，门管部毕竟属于总部的部门，参与总部的会议与当面沟通比较多，对公司战略意图、经营理念的理解比较深入，在传达的过程中能够较好地避免“越传越失真”的惯常现象。

“在总部和门店有交集的各个地方，都需要门管部来组织和协调。”北京德威治大药房副总经理王志军说。而且，门管部还可以发挥“在场”的功能。不在现场，通过数据、声音、文字等途径获取的信息往往不完整甚至不真实，所以“冲在前线的总部部门”——门管部能够为总部积累很多第一手资料。

会议

大范围的会议比较惯用，比如月度员工大会等。但是受店员工作时间所限，召集所有员工开会并不是一件容易的事，所以小范围的会议能够更加高效地解决问题或鼓舞士气。

例如，所有门店店长和总部各部门负责人参加的会议，包括月工作例会、业务讨论会、视频交流等，其中业务讨论会一般比较轻松，更容易让大家畅所欲言、开阔思路。

有店员参加的会议一般是借培训或巡店的机会给店员召开的小型动员会、宣讲会等，这种小范围的会议也能达到一定的沟通效果。

巡店

“巡店也是一种有效的沟通方式。”许昌东盛大药房副总经理陈益表示。

巡店可以发现门店里与总部制定的“标准化规范”不一样的地方，并且发现不一样的原因在何处，当场和员工进行探讨或解释。

同时，门店的工作氛围给总部人员的感受是语言沟通所无法做到的，不同的门店有不同的气氛，这些不同的感受会给巡店的各部门人员带来深入的思考。

创新的沟通方式

今年春节过后，许昌东盛大药房在店员的沟通方式上做了一些调整：改变以往单一的员工大会的形式，利用每月店员到总部来参加培训的机会，让店员们不记名地写纸条提建议，然后汇总，并给以积极的答复与结果展示，效果显著。陈益表示，“这比很多企业的‘总经理信箱’要好，不流于形式。”

沧州狮城百姓大药房在去年提出了“查杀企业病毒”这一创新说法，并且将病毒类型分为一类病毒、二类病毒等，制定出详细的标准，动员员工在日常工作中留意，在专门的会议上“排查病毒”。

“这个比较符合年轻人的思维，而且避免了把建议会开成批斗会。”狮城百姓总经理贾建忠表示。另外，贾建忠从今年春节开始开通了微博，而且只“关注”自己的员工，“让抱怨的出口开到老总这里来。”QQ群、微博、短信等方式，让狮城百姓的员工们能够及时向公司高层反映问题。

建文化

曾经有一位企业老总，为了表现自己愿意接纳意见，会定期与一些基层员工一起吃饭、聊天，但慢慢地员工发现，对于和老总相左的意见，老总马上就会反驳，久而久之员工也就不敢多言。

另外，一些企业实行的暗访制度更加让员工三缄其口，甚至不敢表现出真实的情绪和想法，这也在一定程度上打击了员工的工作积极性。

上述的情况，前者流于表面，后者过于高压，都不是企业应该倡导的文化氛围。良好的沟通文化应该以下级充分表达、上级积极记录与行动为原则。

充分表达是指要给员工创造大声表达的机会。狮城百姓大药房每次派员工外出学习之后都要做分享，不仅出去的员工要分享，没出去的员工也要大声地说出自己的感受。学习者说学习体会，没有得到学习机会者谈学习的渴望与努力的方向，这些讲演传达出的信息对总部人员日后的培训安排有很大的帮助。

更为关键的是，在员工表达之后，总部或领导要做出反应。陈益介绍说：“提笔的动作很重要，要让员工看到你在认真记录，并且要向员工提问题，那样才能让他们感觉受重视。在整改结果出来后还要有对比，让员工切实看到自己的意见转化成了现实。”

细化考核 多方协调

普遍认为，总部各部门之间的沟通要比总部和门店之间顺畅一些，但是“利益不一致、懒惰心理等因素也同样制约着部门之间的沟通。”王志军表示。

“只关注各自部门利益的做法容易产生内耗。”山东康通华泰连锁药店副总经理方落临这样认为。“很多部门的工作仅仅围绕自己部门的目标来进行，并未换位思考别的协同部门能否完美地配合其工作。”药店咨询顾问叶建伟也有同感。

对于这一问题，一些连锁认为细化考核是一个解决途径。例如，如果仅仅把“引进的新品数”作为采购部门的考核项，那么采购部门就会很关注新品的状态，一旦遭遇退货等问题，采购部门和其他部门就容易发生利益冲突，门店或者质管部希望退货，而采购部则可能抵制，沟通往往无法进行。所以，考核项如果进一步细化，不将“引进的新品数”作为单一指标，而结合新品的销售情况、顾客的退换货率等指标来考核，可能就会改善由利益冲突而引发的沟通阻滞。

多方协调也是重要的手段之一。方落临介绍，康通华泰总部共有八个部门，分为营运系和服务系两块，由两个副总分别主管。每个副总领导的体系之内会达成“利益共识”，让各部门意识到有效沟通是实现共同利益的途径，而避免“固守城堡”、各自为战。

北京博目企业管理顾问有限公司高级顾问罗朝松表示：“国人层级观念比较严重，习惯于找上级通过权利去沟通协调，沟通成本高、效率低。”这种情况通过“法约尔桥”原理可以在一定程度上缓解：为提高办事效率，两个分属不同系统的部门遇到需要协商的问题时，可先自行商议，在无法达成一致的情况下才报请上级部门解决。（见图）