面对日趋激烈的市场竞争，相信每一个区域经理在月初制定销售计划时都会绞尽脑汁，既要完成上级下达的逐步递增的销售任务，又要使下级不至于感到是鞭打快牛。毫不夸张地说，这是一个颇为复杂的系统工程，因为这其中涉及到营销学中人、财、物三个方面的统筹与管理，具体到终端，就是药店、营销人员和营销物资三块。其中药店是营销资源中最为关键的，因为能否实现最终销售在很大程度上取决于终端。因此，在销售计划对营销资源的合理分配方面，终端药店是居首位的，首先把这部分因素考虑好，其他的问题就迎刃而解了。 

这里，我们就来谈谈如何分解任务指标。

我们可以利用“区域市场销量分析法”进行各种数据的分析，通过“市场指标”，如该区域的人口、收入、有效终端数量等，评估每个区域的市场潜力，再参考每个区域市场的既往销量以及所占总销量的比例，将销售总量指标合理地分解到每个区域。

无论是销售任务的分解还是营销资源的分配，在终端的选择上，必须满足2个条件，首先是终端药店的进货渠道是否与你的经销商相对应；其次，是否在销售人员的可控范围内。

在进行任务分解时，应遵循“三结合原则”，即：销量增长、高素质人员、营销物资与高效目标终端的结合。

一、销量增长与高效目标终端相结合

在营销管理中，通常将终端分为两类，即目标终端和非目标终端。目标终端即营销人员能够维护到的该区域内所有的药店、诊所。此类终端与一、二级经销商的配送渠道相对接，进货渠道稳定，营销人员能够保持正常的拜访频率，客情关系维护及时、到位，产品的上架率、陈列、首推率较为理想。此外，店方与厂家的关系较为密切，配合程度较高。因此，结合上述各种因素，该类终端每月的销售任务应在原有基础之上有合理的增长幅度。

非目标终端大都是一些松散的连锁加盟店。因为整体销量欠佳，单次购进量小，消化周期长，同时进货渠道也不稳定，所以，销售代表们投入的时间、精力相对较少。这类终端也基本上是呈自然销售状态。另外，此类店销量差的主要原因可能是产品在该区域的适用人群少、需求小。对于此类终端，只要能够维持原有销量即可。

我们再把有效终端细分为高效终端和低效终端。高效终端即那些地理位置较好、辐射范围广、人流量大、有相应知名度、日营业额高、批次购进量和月消化量大的终端。有专家对它做了一个非常形象的比喻——“发动机终端”，即能够带动、影响周边药店经营行为的终端，如大卖场、中型单体药店及连锁药店的直营店等。此类终端的数量不算多，但销量却占到整体市场的大部分。同时，这类终端在提高产品知名度、提升品牌形象及促进消费者的口碑传播效应等方面起到了窗口作用。因此，各个厂家都把它作为兵家必争之地，对此类终端无论是销售任务还是营销资源倾斜的力度都要加大。

企业还可以根据“产品销售量分析法”对个别区域的销售任务进行适当调整。因为产品的定位、适用人群的多寡等综合因素，决定了各个区域市场的销售潜力会存在较大差异，因此某个区域的销售量会占总销量的较大比例，与其他区域形成“剪刀差”。所以，那些适用人群较为集中的区域药店是最具增长潜力的。例如：心脑血管类药物在老年人较多的小区销售情况比较理想，那么该区域的药店销售量应追加一定幅度的增长率。再比如，机关、事业单位人员较为集中的区域，居民收入较高、社会保障体系完善，决定了该区域的药品消费需求总量明显高于那些失业人员较多的老工业区，因此，在销售任务、营销物资的分配方面，对上述因素都要进行综合考虑，不能一刀切。

二、高素质人员与高效目标终端相结合

在营销工作中，人是起决定性因素的。对于那些销售份额大的卖场、连锁药店的直营店，应挑选工作能力、综合素质高的业务代表来负责，对销售任务的要求应适当高于其他业务员。当然，也要有相应的激励机制。

三、营销物资与高效目标终端相结合

终端和销售代表的销售任务理顺后，物资的分配也就水到渠成了。根据以上2个原则，营销物资就应当尽量向大卖场、连锁药店、中型单体药店等进行倾斜。以确保重点销售任务的顺利完成。