最近持续升温的加多宝与王老吉的商标之争，是体现生产企业（或商标拥有者）招商转型的极好案例。在这场争端中，可能双方都是赢家，一方面，王老吉通过出让商标，获得超级发展；另一方面，加多宝通过代理王老吉也完成了原始积累并推出新品牌。可是，更多的博弈，如果处理不好，常常会双输，或以代理商失败为结局。

医药行业同样如此。中国80%的药企通过各种招商营销模式进行产品推广，余下20%也有一半招商业务。尤其是当前医药政策变幻莫测，厂商关系更是空前微妙。代理商最担心的事情是：自己花费巨大的热情、精力、关系、费用铺通渠道，产品还没有上量，或者刚上量，企业就寻思着收回代理权，让自己蒙受巨大损失。代理商的这种担忧不是没有依据。笔者曾担任某总代公司的营销负责人，有个单品被公司培育到产值数亿元时，就被生产企业轻松收回。类似的“代理-培育-成长或成熟-收回”案例不断上演。

野蛮转型单赢

近年，底价调查及流通差率管控等针对流通环节的文件（包括讨论稿及传言）持续不断，加上其他政策，药品生产企业在流通环节中的话语权越来越强大。2012年3月26日，国家发展改革委办公厅发布了“关于加强药品出厂价格调查和监测工作的通知”，药企底价招商营销模式转型之路一定会越走越快，打算转型的企业会越来越多，选择何种方式转型值得考量。

广药集团欲终结与加多宝的合作关系，停止商标的对外许可转而自己经营，自己掌控渠道和终端，即使在品牌企业也不是个案。早在1996年，太太集团（后更名为“健康元药业集团”）就开始收编代理商改公司直营，要求所有的代理商统一听从公司的管理和调配，只销售太太的产品，产品销售后，货款立即打回公司账上，人员工资由公司发放。太太集团凭借着较大的品牌，通过强势手段，用了不到1年的时间就完成了营销模式的彻底改变，之后越做越强大。代理商要么成为企业员工，要么出局。

笔者将这种营销转型方式称为野蛮转型，一赢一输：生产企业赢，代理商输。如果说太太集团当时还是一家保健品企业，贵州某公司则是真正的药企。后者在2004年还是采取底价代理模式，产品已经实现了全国布局，市场覆盖位居前列。到2005年，这家公司就彻底转变成公司直营，在各地市建立办事处，大量招聘终端销售代表，超级强势地完成了底价代理模式向直控终端的管理延伸。2007年，公司在美国上市，各地代理商遭受严重经济损失和精神创伤。

温和转型三赢

另一种转型方式比较温和，实现了企业、代理商与医药流通商业公司的三方共赢。早在2006年，广东试行“两票制”，昆明某制药公司就开始了底价代理模式的转型之路，经过1年多的努力，由底价代理转为佣金代理模式，企业实现了对终端、商业与代理商的精细化管理与市场的专业化培育。在新的模式下，代理商获得了解放，专注于产品的市场开发与推广上量；归拢后的流通公司获得了较大的市场份额，同时帮助公司维护渠道秩序并拓展终端；由于实现了商业管控，终端的信息在企业面前彻底透明，为公司实现全国统一调配市场资源、实现规范有序的专业化学术推广等营销手段创造了基础。2007年，该公司在美国上市。原先合作的代理商继续与企业合作良好，也实现了自身的发展与积累。

至于底价高开，仅仅财务转型、营销模式不发生太大变化的企业还不能算是真正的转型，最多是转型前的财务准备，只是对行业政策的一种顺应性调整。

野蛮与温和，选择哪一种方式转型？无论白猫还是黑猫，企业短期与长远都能得到良性发展就是好猫。而代理商，在生产企业针对招商模式转型的不同选择中，命运完全不同，做好充分准备才是上策。