阮鸿献 云南鸿翔一心堂药业（集团）股份有限公司董事长

“定位越清晰，消费者越能记住。要让消费者能够准确地说出这是一个什么样的药店。”

品牌战略是企业战略中一个重要的组成部分，必须与企业战略高度一致；其次，品牌定位应与供应链战略及商品战略进行整合。要全面整合供应链上的各种资源，特别是药品品牌塑造的资源，以准确、快速地进行药店的品牌塑造；第三，则是品牌战略与门店发展战略的协同，要寻找最适合本公司品牌定位的发展区域。

在药店品牌定位的内涵与外延方面，首先，商品定位是药店品牌定位战略的核心内涵，一定要给顾客一个清晰的商品形象；作为企业品牌，文化内涵的体现要从一线服务人员展现给顾客，让顾客去体会品牌的便利性。所以药店的价值观、品牌的性格、服务的品质感一定要相结合；最后，延伸与业务的外延发展，为后续业务的发展留下可能性，包括大健康类的商品与服务的延伸。

高毅 益丰大药房连锁股份有限公司董事长

“精细化的本质是一个系统，作为系统的顶层设计者应该有一个系统搭建的能力。”

精细化是一个系统。以薪酬和绩效考核调整为例，在调整薪酬与绩效考核时，需要将薪酬、绩效、管理方法、引领模式、发展目标进行统筹的分析思考。这需要企业的一二把手有一个系统搭建的能力，并且对企业的情况要有深度了解。

同时，精细化也是一种文化。精细化首先是老板文化，通过把老板的习惯不断地灌输给每个成员，让精细化成为每个成员的思维和习惯。要让老板的精细化习惯成为大多数员工的思维和行为习惯，就是让精细化成为一种企业文化。制度和流程有多精、有多细取决于最后的审批者。老板和总经理最后把关的标准是精细，下属又会传递给更多的下属。只有把精细化变成企业的文化，才能渗透到管理的每一个环节当中去。

刘丰盛 特格尔中国药店采购联盟理事长

“联盟是一种小鱼吃大鱼的智慧。联盟是介于市场与企业之间的一种组织创新形式。”

随着药店竞争的加剧，未来的药店联盟必然形成错综复杂的联盟网络。

为了适应企业之间日趋激烈的竞争的需要，也是为了减少日益复杂化的联盟所增加的管理成本，虚拟联盟出现了。其改变了现实联盟主要靠股权、合作协议等具有法律效力的契约约束，维系虚拟联盟更多的是靠对行业法规的塑造、对知识产权的拥有或者对产品或技术标准的掌握来实现，通过这些“软约束”协调联盟各方的产品和服务。

联盟初期建立起来的各种股权式或契约式战略联盟，都将保持一定的存续时间；另外，各种创新形式因为联盟的需要，也在较大范围内广泛的发展。所以，就现阶段以及本世纪初期这样一个较长的发展阶段来看，各种联盟组织形式将按一定的比例共存发展。

李志刚 国药控股国大药房有限公司总经理

“工商之间存在博弈，可促进双方更好地提供服务，但前提是这种博弈必须是平衡的。”

制药企业和零售企业都是为了满足消费者的健康所需，这是我们之间共同的价值。

作为零售企业，满足顾客的所需是一个很重要的环节。制药工业提供的是商品，我们提供的是平台和服务，目标是一致的。但是，在具体的商业行为中可能会有一些博弈，博弈会促进工商企业更好地提供服务，但前提是这种博弈一定是平衡的。

没有零售药店，做OTC的厂家就缺少直接面对消费者的平台；而没有这样的品牌厂家，零售药店也不可能给消费者提供更好的商品服务，所以，工商企业是唇齿相依的，这是一种商业的平衡。

张福祥 中国海王星辰连锁药店有限公司CEO

“接下来的十年，药品零售企业要开始做减法。”　　

过去的十年，中国零售行业是在做“加法”的十年，零售企业纷纷开疆辟土，紧紧围绕着发展规模、创新经营模式两大主题布局。零售行业接下来的十年应该是要专注做“减法”。行业内目前讨论比较多的就是定位问题，每个企业求发展的路径都不一样，根据自身的资源优势，结合产业大环境的变化以及终端消费者的变化，未来在细分市场也将出现很多不同定位的零售企业。