[案例] 曾经的四足鼎立

在某地级市的4家医药商业公司中，3家是从原国有医药商业公司中分化出来的，另外一家由个体经营户注册发展起来。世纪交替的那些年，这些公司的掌门人都是因为对我国医药流通行业市场化的明晰憧憬，而选择了发展医药商业的战略道路。

一路走来，从挂靠到独立，从扩张到兼并，至2006年前后，这个原来拥有十余家医药商业公司的地区，逐步聚合成为现在四大家族鼎立的状态，为方圆百公里区域的大小医院、药店诊所，进行着医药商业流通有关的服务，并且逐步形成了各自的经营特色和风格。

其中，甲公司牢牢占据着当地县级以上医院的60%市场；乙公司的单体店和私人诊所业务风声水起；丙公司专门针对连锁零售业务；而丁公司一方面在做以药材饮片为特色的药品流通业务，另一方面致力于零售连锁店的开办，旗下有上百家零售药房，在当地享有较高的信任度。

虽然从省城和周边城市延伸而来的竞争对手会瓜分当地部分业务，但由于这4家商业公司是从市场竞争中逐步发展而来的，更加注重服务质量，分别在当地市场中享有很高的声望。

[分析] 十字路口的困惑

近5年来，受政策的影响，这四大医药商业公司对未来的发展信心发生了动摇。几乎没有一家能够对行业趋势做出清楚的判断。

首先是地方的招投标政策。过去，是由地方市卫生局牵头进行当地公立医疗机构的药品配送遴选工作，这4家公司当中的3家均有机会获得资格。但自2008年以来，公立医院药品采购配送的招投标工作收归省级机构统一进行，并对商业配送公司从硬件、软件到规模方面都提升了标准，这4家公司便统统被排除在外。

而所有省级中标配送的公司均没有能力将产品配送到该地区比较偏远的地带，于是，纷纷找这4家公司洽谈联合配送和并购问题。能做的不让做了，做不来的拥有了机会，这让4家公司大惑不解。

恰好国家医药流通“十二五”规划的发布，明确了国家关于医药流通的行业大方向，预期在若干年打造若干千亿元规模级的医药流通巨头，走集约化、统一化发展道路。这是打击4家医药商业公司经营信心的又一重要方面。四家公司都明白，很显然，自己已经成为国家大方向的编外草头军，几乎是断了粮草没有耕地的草头军。

好在第三终端市场还有机会，于是，这4家公司的经营特色从2010年开始逐步趋同，业绩增长势头被大大限制。当初从区域市场逐步扩张的商业理想，以及积极打造有竞争力商业模式的进取精神到这个时候，已经转变成为如何度过难关，得以活命的现实命题。

大商业公司缺乏地方的商业基础，接管纵深领域的商业配送不论是能力上还是成本上，都不是短期可以解决的问题。省级招投标体系在实施1年后，做出了调整和妥协，这4家商业中的两家，在公立医院配送业务中又赢得了订单。

但有业务并不代表有希望。2011年一家大型国有医药商业公司以令甲公司满意的价格，成功实现了70%股权的并购。至此，已经消失了近10年的国有医药公司再次在当地开展业务。甲公司老板在私下场合谈起被并购事件时有酸楚之情，尽管获得了不错的现金回报，但钱不是他所期望的，从此，商业王国的梦想宣告终结。

甲公司的被并购对另外3家公司来说是第三块打击信心的板砖。不仅仅因为其背后庞大的商业背景，而是其大手笔的经营方式。并购之初，甲商业公司一改以往和医院博弈的风格，不再对价格和回款等问题斤斤计较，而是告诉医院：“我公司有极丰富的现金流，医院可以不必急于回款，只要将定单给我们，我们要业绩”。

如此的大手笔，令其他几家公司无法应付。不仅订单下降，而且，回款周期延长，以前各家公司多年形成的对医院博弈的默守规则一下子被打破。在绝望的丛林中再遇到竞争的压力，除了那家开展零售连锁业务的公司，其他公司如坐针毡。

行业发展趋势是企业必须思考的问题。没有对行业趋势的大致判断，企业就不知道该为未来做哪些准备，4家商业公司曾经有明确的战略，有远大的理想，并且在企业运营管理方面积极改进，通过自身效率与质量的提升，逐步形成鲜明的品牌形象，在竞争中以强者的姿态在区域市场占稳了脚跟，并且，以强烈的扩张欲望去开拓自己的理想。

然而，如今，政策的大手还在探索、试验，市场竞争环境在剧烈地变化，这些充满理想的中小医药商业忽然成为覆巢之卵，被困于药品流通的十字路口。