OTC销售管理外包正得到中国药企越来越广泛的认可，三五年后，这一新的营销方式或将蔚然成风。

在中国，产品销售管理通常是企业自身固有的业务，很少有企业将这些业务交给外人，但日前，广东华南药业集团的一项改革引起了业内的关注。

根据华南药业与上海无忧咨询医药服务有限公司签署的合作协议，从2005年1月1日开始，华南药业的OTC销售管理业务全部由无忧咨询负责，后者负责在2年内为前者组建一支专业的OTC队伍，同时帮助华南药业的一些药品品种销量和产品总额增长50%以上。

“尽管只运行了三个月，但我感觉变化明显。”华南药业副总经理、营销中心总经理陈永红告诉记者。

被市场逼出来的抉择

当初，OTC整体外包甚至是华南药业的“无奈之举”。

华南药业原来是以处方药为主的企业，其OTC产品众生丸、清热去湿冲剂等在区域市场处于自然销售状态，销售份额相对较小。2004年2月，华南药业提出全面实施“核心队伍、核心产品、核心治疗领域、核心市场”的营销战略，成立了OTC事业部，意欲强化稳固广东OTC市场和拓展新的OTC市场。但数月下来，华南药业做得并不理想。

无情的市场逼着陈永红另辟蹊径。

一个偶然的机会，陈永红和无忧咨询投资合伙人之一沈大维聊起了相关话题，沈提及的销售管理外包模式激起了陈永红的兴趣，多次协商之后，双方在2004年11月下旬达成一致，由无忧咨询整体承接华南药业的OTC产品销售管理，合作自2005年1月1日正式开始。

这一合作的具体运作方式是：2004年至2005年期间，无忧咨询要为华南药业建立一整套组织结构，进行人员招聘、销售行为和日常工作管理，负责绩效考核、薪酬制定、日常促销活动的开展；在此期间，无忧咨询承诺华南药业的众生丸、银翘解毒液等药品品种销量和产品总额增长50%以上；OTC销售队伍的人员工资、市场和日常维护，包括无忧咨询为华南药业进行销售管理的人员的出差费用和工资全部由华南药业支付。作为报酬，华南药业按照一定比例在销售增长额中给无忧咨询提成。

“以前听说有公司将OTC销售管理部分外包，但有胆量将销售业务全部包出去，华南药业还是第一家。”一位业内人士评价说。

“我们也是在尝试，”陈永红告诉记者，华南药业原有的OTC网络主要局限在广东市场，销售队伍没有受过专业培训，服务意识薄弱，寄希望于专业公司为其组建和培训一支素质和专业过硬的OTC营销队伍。为此，华南药业OTC部今年的工作重心定为，借助专业公司的力量，对众生丸、清热祛湿冲剂等OTC核心产品在全国范围内进行推广和增强终端促销的能力。

陈永红解释了与无忧咨询合作的原因。因为后者为华南药业做过4年销售培训，对华南药业的销售战略、产品结构、市场状况比较熟悉，双方关系融洽。

一位业内人士则透露，合作的另一原因是，无忧咨询与强生公司、欧莱雅集团旗下的VICHY薇姿有合作，具备一定实力。

事实上，从1月1日开始，围绕华南药业OTC的销售工作，无忧咨询对组织结构、人员薪酬、销售人员行为和绩效考评制度都进行了一定的调整。三个多月过去，陈永红“感觉各个方面都有明显变化”。

一番努力，华南药业主力产品的陈列面、位置、数量明显好过以往，产品铺货率大大提高，尤其在珠三角新推的银翘解毒液，铺货店数增长50%。

即便如此，陈永红仍然比较谨慎，“客观地讲，我们目前尚在打基础阶段，销量还没能明显看出来”。

请专业的公司做专业的事

“没有围墙的企业”，很多人用这句话来描述外包带给企业的最大变化。

在制药行业，北京诺华制药几个处方药物的研发和销售已经外包，承接方是全球领先公司昆泰跨国公司，该公司因承揽制药公司药物研发外包和处方药销售管理外包进入全球500强。另一家进入中国的著名外资企业在去年年底也已经将财务管理全部外包，并有可靠消息称，该公司还计划将人力资源外包出去。

事实上，国内企业也早有涉足外包者。北京知本加乘营销顾问有限公司总经理李卫民告诉记者，四年前曾有一家专业公司建立起一支销售队伍，同时服务于几家公司，但没有运作起来。分析其失败原因主要有三方面因素，一是国内的企业总想做得大而全；二是当时竞争环境还不够激烈，企业认为这样做很不合算；三是以前企业对OTC看得比较轻，认为营销队伍只要简单做做就可以。

但现在市场情况已全然不同，随着市场竞争的日益加剧，企业失败概率越来越高，速度和专业性成为企业生存和发展的关键。在这种情况下，对自己不熟悉的领域，或做得不够专业的领域，雇请在该领域有丰富经验的公司或人来运作就成为企业一种明智选择。

首先选取这一方式的是华药集团旗下的金坦公司。三年前，该公司与北京群英企业管理顾问有限公司合作，尝试医院销售管理业务部分外包。双方合作方式为：企业方组建销售队伍；外包方派驻管理团队，帮助金坦制定策划方案和推广策略，同时对销售队伍进行管理和进行销售培训。但由于种种原因该项合作以失败告终。

接下来，湖南长沙一家以非处方药为主的公司再次与群英合作，尝试将OTC管理部分外包，其合作方式与金坦基本相同，目前运作不错。

由于是一种新兴的管理模式，“很多人对此还不大了解”，沈大维告诉记者，管理外包和以前的承包是完全不同的概念。承包是雇主将企业的经营权卖出去后向承包方收取费用，其他什么都不用管；而管理外包则不同，企业购买的不是销售业绩，而是管理的过程，从广义上讲实际上是外包了人员的管理。比如，业主盖了一栋楼，但不善于物业管理，就需要找专业的物业公司，但物业公司的费用由雇主来出，物业公司从业绩里提成。“不是企业把经营权卖出去，而是企业花钱向专业的公司买进服务，让专业的公司来帮助管理，承接方经营的好坏直接影响公司收益。”

销售管理外包带给公司的收益是显而易见的：能够节省成本，可以更专注于比较重要的战略性工作；由于委托外包的机构或人对该项特定工作具有专业的知识，擅长实际操作，能够使这些工作完成得更好。另外，企业需要专业的意见和指导，而外包正是获得这一指导的有效途径之一。

团队的力量

有业内人士认为，尽管销售管理外包好处多多，但其涉及的与产业形态、经营理念、企业文化的融合问题，长远发展策略与承接方追求短期效益的矛盾，往往是企业难以克服和解决的。

对此，华南药业似乎担忧不多。陈永红告诉记者，无忧咨询为华南药业做过四年的销售培训，此番合作是基于双方长期的相互了解与信任。而无忧咨询则表示，华南药业之所以接受我们，还因为我们看出一些问题，并且提出了解决方案。

实际上，为规避风险，华南药业和无忧咨询在合约里已经规定，如果协作中出现六种情况，双方随时解除合约。但具体是哪六种情况，陈永红表示不便透露。

不过陈永红告诉记者，所有市场活动都是在市场部主导下进行的，其中广告投放全部由市场部运作，市场规划、市场运作由双方共同探讨，店员教育由双方共同出方案，只有店面陈列等具体工作才是由无忧咨询单独督导销售人员去做。“风险肯定会有，但这是企业的主导行为，要看企业怎样控制。”

沈大维则表示，就OTC管理外包模式本身而言，风险并没有人们想象的那么大。他强调，华南药业外包的只是整个OTC管理之中的销售部分，是很基础的工作，而不是核心竞争力的外包；同时华南药业会有监控措施，提出相应的要求，因此无忧咨询必须遵从华南药业整个营销战略，必须与华南药业立场一致。沈认为，“较之承包，企业得到的利益少，矛盾相对弱化，双方协作有更多一致的东西，因此双方会成为利益共同体。”

另外，在双方合作之初，华南药业已经有30个人的销售队伍，无忧咨询只是在原有的基础上进行扩充。“这里很重要的一点是，华南药业虽然请外来公司管理，但承包方帮助扩充的队伍属于华南药业。”沈大维说。

在与华南药业的合作中,无忧咨询有一个常驻经理管理销售队伍,沈是项目负责人，2005年第一个季度的大部分时间都花在这里；还有无忧咨询的整个系统的资源为之所用。在接下来的四、五月份，无忧咨询还将就华南药业人力方面存在的问题提供教练服务。而华南药业如果对常驻经理不满意可随时替换。 

外包三问

你的企业需要管理外包吗？

记者：企业在什么情况下可以考虑管理外包？

沈大维：当对销售业绩不满；发现通过挖一个人过来不能改变现状；不是OTC整个策略和产品问题，而是销售执行力比较弱时。

李卫民：一是当市场特别大，不是代理商能够解决的，可以把小的地区外包。二是一些复杂的处方药必须打广告才能运行，应该找与当地政府关系比较好的服务公司外包，其余的自己做。三是成熟的企业涉及自己不熟悉的领域也可以考虑外包；尤其一个企业刚刚起步，学习的成本特别大时应该考虑外包。

李从选（深圳金活医药有限责任公司市场总监）：关键要看企业的需求，要视企业的具体情况而定。企业没有能力做好终端工作；单一产品做终端的费用越来越高，企业投入产出比不合算；商务和推广工作分开，销售队伍不擅长终端推广，或者职业倦怠没有激情做好各种终端推广工作，都可以考虑外包。另外，想集中核心业务或进一步提高OTC营销管理效率的企业，也可考虑外包。

外包=承包？

记者：如果某企业想把销售管理业务外包，需要做哪些准备工作？

孙春平（陕西东盛医药有限公司OTC总监）：企业首先要分析某一职能是否真的适宜外包以及外包什么。其次就要考虑选择什么样的外包公司。管理外包是一种方向，将来肯定会有越来越多的企业选择这种方式，但这就要求有相应能力的外包公司，不过目前国内能够承接的公司还太少。像华南选择无忧咨询是在了解了四年的基础上才尝试，但我估计事实上华南心里也没有太多的把握，因此企业应该了解承接方的资信、专业性以及是否适合企业的方向。

李从选：我认为还需要考虑服务的价格。销售管理工作外包以后，企业必然要承担一定的外包成本，如果成本较大，甚至大于由企业内部自己承担的成本，那就不要外包。另外，我国尚无相应的、完善的法律法规去规范外包公司的运作，因此，在企业准备实施之前，必须先将双方应负担的责任了解清楚，这对整项工作的完成乃至对企业的正常发展起着决定性作用。接下来，企业方就可以与外包公司就相应的外包项目签订书面合同，明确双方的权利和义务以及违约赔偿等问题。

沈大维：还有非常重要的一点，企业千万不要有承包的心理，不要有坐等收钱的想法或在实施的过程中消极等待，而应该是积极的参与。参与的工作概括起来说主要有两方面，一方面是要注意风险的防范与控制，对工作的进展做定时检查，确保工作的顺利、安全实施；另一方面，企业方还应该积极配合，为外包公司尽可能的提供帮助，双方应建立起双赢的合作关系，共同把工作做好。

如何规避风险？

记者：在具体实施过程中应该注意规避的风险是什么？

孙春平：不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去，对外包出去的业务要有一些措施控制，比如，协议里一定要有一个目标管理，再如，如果产品包出两年，第三年就有可能转给自己做，要尽量地避免一些遗留问题，如价格问题、冲窜货问题、呆死账问题等，以便接手后易于操作。

李从选:一是要牢牢抓住商务线。对于销售网络和客户关系的建立，企业万万不可委托第三方来做；同时还要抓住回款的咽喉，建设管理好自己的商务队伍和销售网络。二是协调好终端外包和商务工作。双方一般会在覆盖新的终端客户的商业公司的开发和铺货断货问题上发生较多矛盾，如果相互扯皮，就会降低终端工作的效率，起不到相应的作用。三是防止承包方的短期行为。承包方可能以全年销量为由，开展促销活动降低产品价格，这样会损害产品形象和引起外地货物窜入。四是注意外包后的整体协作和双方必要的沟通。促销用品和各种促销活动中传播的内容要符合企业规范和企业文化，尤其是要具有一致性，销售管理全部外包的企业，承包方相对权力较大，更应该注意此问题。五是防止以后独立失控。企业应该注意到，一旦业务做大，某些方面就比较难以控制，因此企业也应介入管理工作，以防以后受制于人。

李卫民：目前国内承接外包的公司还不够成熟，更多的公司提供的是营销策划和市场策划服务，真正长于销售执行方面的公司很少听到。稳妥起见，企业似乎更应该找有营销网络和成功经验的营销公司来做。

另外，欧美国家外包的形式非常丰富，除前面所讲的几家企业共用一个销售队伍以及华南所采用的方式外，还有一种比较流行的人力派遣公司派遣一个相应管理人员的方式。这些专业的经理人被称为中间管理人（Interim Manager），有着过硬的专业能力和良好的信誉。如果一个企业对某个系统不熟，熟知这个系统的中间管理人将被引荐到企业三个月到一年，负责将整个系统建立起来。又如，一个新的项目启动，企业没有经验，这些人力派遣公司、咨询公司或猎头公司会派驻一个中间管理人。

企业也可以根据自己的实际情况进行选择，如果是为管理队伍、培养队伍，可以请猎头公司、咨询公司租一个人，好的经理人就可以培训队伍、辅导队伍、组建队伍，加上有咨询公司做后台，队伍建设简单得多，管理也方便；如果企业品牌策划、终端网络不好，只需找有网络队伍的营销公司就可。