关于“什么样的企业最受尊敬？”这个问题，通用电气CEO伊梅尔特认为，受尊敬企业的普遍特质包括：1.创意——好的商业模式；2.出色的领导人；3.将二者紧密结合在一起。因此，他称自己真正尊敬的企业有三家：联邦快递，扩张的同时保持紧密组织结构；IBM，不断调整商业模式；谷歌，创新无限。

如果把这个问题放在我国医药企业身上，“是否拥有一定的创新能力”绝对能够成为一个硬指标，因为医药行业对创新的需求尤其迫切。事实上，近年来，我国医药企业在新药研发方面也有突出进展，一类新药相继获批，其中不乏全球首次上市的1.1类新药。按照伊梅尔特的观点，企业创新的背后离不开一位出色的领导人，这位领导人的创新观左右了这家企业能否获得尊敬，医药行业亦然。

在将于7月18日举行的2012第七届中国制药工业百强年会上，本报将首次推出“中国最具创新力药企”榜单，在榜单揭晓以前，人物版尝试从去年百强前排企业老总的创新语录中摸底产业的创新生态，全景式扫描“中国最具创新力药企”的成长环境，或许能够回答以下问题：我们的医药企业是否值得尊敬？我们距离被尊敬还有多远？

石药集团董事长 蔡东晨 “重磅炸弹”带动转型

“创新是企业主动应对外部变化的适应性行为，让创新成为常态，才能真正成为企业成长的动力。”国内不少企业至今仍在原料药市场无序厮杀，蔡东晨早在十余年前就给石药制订了“从原料到制剂、从普药到创新药”的转型战略。

双环醇、恩必普（丁苯酞）这两个国内最早的化学一类新药均出自石药。蔡东晨在石药集团董事长的位子上为恩必普“忙活”了12年，也饱受了这两个新药在市场化阶段徘徊不前、创新投入和市场回报失衡之苦。去年，恩必普实现5亿元的销售额，比上市之初的2005年增长100倍。痛苦而漫长的酝酿，终获香醇美酒。

12年后的今天，蔡东晨回忆起当年的决断和走过的路：“恩必普承载着石药的梦想，体现了我们要去研发创新药的战略眼光。新药研发给石药带来了新生命，但新药研发是痛苦和漫长的，不是随便说说的，得有实力和耐力。”

在蔡东晨看来，新药研发靠的是战略眼光。“一个创新药的年收入，相当于一个中小型企业年收入，这就是重磅级药品的巨大威力。企业的转型当然不可能靠一个产品，但通过一个个创新型‘重磅炸弹’的支撑，可以带动企业步入创新、转型的良性循环。”他认为，产品创新可以推动企业发展，组织创新适应市场需要推动企业战略转型，文化创新才能让企业基业长青，专业的团队是创新的保障。

恩必普的成功，让石药对创新研发的长跑有了更坚定的信心。蔡东晨曾向媒体表示，石药集团未来在原料药方面的投资将减少，转为重点发展专利药和创新药，将重点在抗肿瘤领域加大投入。

扬子江药业董事长 徐镜人 提高质量也是创新

1971年至今，徐镜人在医药行业一干就是40个年头，将扬子江药业从一个名不见经传的镇办小厂扶植成中国医药界的“航母”。

这位年近七旬的医药界“老人”似乎有些“保守”，他不合资、不上市、不兼并、不接受风险投资、不搞多元化。在如此“古板”的经营策略下，扬子江药业能够如此快速发展，最强大的“战略武器”应当归结为技术创新与营销变革。

作为国家首批创新型企业，扬子江药业每年投入销售收入的5%以上，用于新产品的研发创新。现已拥有江苏省新药研究院、国家级企业技术中心、国家重点实验室、博士后科研工作站、中药制药工艺技术国家工程研究中心等多个高层次研发平台。这些高位研发平台上孵化出的科技成果带来了丰厚的回报。

扬子江这些年创造行业奇迹的另一张王牌是其强大而独特的营销体系。面对激烈的市场竞争，扬子江人总能主动适应形势变化，不断创新营销思路和模式，有效化解市场风险，带动销售额节节高攀。

徐镜人认为，药品的质量是创新的基础，振兴民族医药工业，首先要加快转变发展方式，加强自主创新。在药品生产领域，自主创新不仅包括多出专利药、对患者有益的好药，也应当包括产品质量的提高。“商品的灵魂就是质量。提高商品的质量也是创新的一种形式。一味地追求‘创新’而制造新的药品，质量不一定能被老百姓认可，还不如把好质量关，在质量方面创新，给患者提供放心药。” 

步长制药集团执行总裁 赵 超 中药现代化不要西药化

“在推动中医药现代化发展中，创新及尊重知识产权是主要的推动力量。”对赵超来说，创新不仅体现在产品，还包括经营、文化、管理机制等方面。步长一直坚持“鼓励冒险，容忍失败”的创新文化，企业在文化上有强有力的创新理念，就一定有竞争力。据称，现在步长90%的增长动力来自于自有知识产权产品。

赵超认为，坚持创新应高度重视知识产权，强调专利转化为生产力。作为全国人大代表，他一直呼吁国家重视知识产权保护，给予创新中成药更多政策支持与指导。

“目前，我国的价格政策不利于创新药物的开发和市场推广。药物价格政策中没有完全将创新药物的价格进行区分，甚至与仿制药一视同仁；基本药物制度中缺乏创新药物临床准入的相关规定；医保目录缺乏创新药物如何进入的相关政策文件，加之更新周期通常是1~2年，导致创新药物难以进入医院主市场。” 在赵超看来，目前中药研发生产优势还在国内，国内企业应该抓住机遇，做大做强。承认创新的风险性，这需要国家给予创新专利独家中药品种更多的支持。他认为，应对创新专利中药设立更多技术攻关和标准完善的课题，提供科研基金，选择目前临床使用量大、使用广的产品作为研究专项，找出影响中药注射剂安全的主要因素，做足做透。结合先进技术，综合传统中医理论，形成一套中药自己的研究方式方法和评价方法，防止中药在现代化过程中被西药化。

恒瑞医药董事长 孙飘扬 项目是可以重生的

“与其永远跟在人家屁股后面跑，不如自己创新。”孙飘扬经常将“创新”一词挂在嘴边，恒瑞医药现阶段以至将来的长久发展，都将依靠创新。

富有前瞻性的产品策略和强大的研发实力已成为恒瑞医药增长的主要动力。恒瑞每年用于新药研发的费用占恒瑞医药总收入的8%，虽然这个比例与跨国制药巨头相距甚远，但已远远超过国内同类药企1%的研发费用平均值。他在创新道路上已经率先迈开了一大步，此后仍将继续加大研发的投入至10%以上。

孙飘扬是个专家型企业领导人。他亲自挂帅连云港和上海两大研究中心的“主任”，担纲包括艾瑞昔布和奥沙利铂等新药的研发工作。

由抢仿到创仿，再到创新；先国内新药上市，后国际新药上市；先仿制药国际化，后创新药国际化。恒瑞的这种模式让业界许多人将其与当年的武田制药发展模式进行比较。

国际上每年失败的新药研发项目不计其数，孙飘扬则不断地从这些项目中发现机会。他将一些失败项目的研究报告买回来后，重新挖掘里面的价值，改变原先的研究方向，转而形成自己的专利。

从二次创新再到完全自主创新，在孙飘扬眼中，就是中国特色的创新。

天士力集团董事长 闫希军 从顶层设计起步

无论做什么，闫希军都会先想清楚，找到一个全新的高度，在起步阶段就有顶层设计，然后通过技术创新，把过去说不清楚的东西说清楚、做明白。比如做药，就要通过现代的科学技术手段把中药的组分、药理作用乃至标准体系等等，变成量化的、清晰可控的、证据陈列式的、能够用现代信息语言描述清楚的东西。

“做出新意，做个明白。”闫希军认为，在这个“做明白”的过程中，就形成了企业的创新力量。闫希军就是用这种力量让复方丹参滴丸征服了美国药品审评专家，为中药现代化、国际化探索出一条路径。值得注意的是，普佑克的成功也开辟了我国生物医药创新领域的新局面。

做药是这样，做水、茶、酒、健康管理亦如此。闫希军打破思想的樊篱，将水、茶、酒、健康管理与药联系到一起，从单纯的中药企业龙头转型为覆盖水、酒、茶、药、健康管理五大领域的大健康产业集团，形成生物医药产业核心功能和生命健康产业基础框架，并开启大健康这一新兴产业先河。这种运营思路的创新和延伸，让天士力创造了一个中药企业创新突进的经典案例。

康缘药业董事长 萧 伟 寻找真正意义的创新中药

康缘药业踏上中药新产品研发的漫漫征程是从萧伟执掌“帅印”后开始的。他将中药创新分解为三个阶段。

首先是剂型的创新，从汤剂、水丸、蜜丸到浓缩丸，古人已经对中药剂型做了改变。而胶囊、片剂、冲剂，是结合现代药学工艺的创新，其目的是形成安全、易服用、疗效确切的中药品种。“改剂型不是简单的‘改头换面’的过程，而是为什么要改、如何改、改完后产品各项标准是什么等一系列的追问与分析。”康缘药业在这一阶段走了整整10年，目前正在闯关FDA的桂枝茯苓胶囊就在这一阶段诞生。

随着对药材研究的深入，人们发现药材里含有大量糖类、淀粉等确认无效的成分，剔除这些无效成分，是萧伟所认为的中药创新第二阶段。“在现有条件下，要想把一个复方的各个组分完全研究透是不太现实的，我们筛选了一些有效方剂进行研究，从单味药材中提取有效部位，从有效部位获得有效成分。”这种研发思路的转向实现了产品的跨越——获得国家中药保护品种的六味地黄软胶囊。

第三阶段是萃取中药的有效成分，进行质量控制，这也是真正意义上的创新中药。桂枝茯苓胶囊已于2010年在美国完成Ⅱ期临床试验。桂枝茯苓胶囊的申报过程让萧伟明晰了“解码”中药的思路——筛选出复方中药的核心成分群，明确机理，找到作用靶点，研制出工艺技术和质量标准得到国际认可的新一代中药。

康缘药业在这第三轮的研发阶段，每年投入的资金已达销售收入的10％。

先声药业董事长 任晋生 坚持不懈 也要找师傅

任晋生是一个虔诚地奔跑在创新路上的布道者。

先声药业从一个医药商业公司转投制药领域，在激烈的市场竞争中，作为后来者，任晋生很清楚自己惟有创新可以选择。“选择创新更是被医药行业诸多伟大企业成功案例证明了的唯一正确的选择。”

公司上市以来，他在研发上的投入已超过8亿元，其中3亿多元用于研发硬件的投入，建立了包含生物药物研究所、化学药物研究所以及生物评价实验室的药物研究院，构建了国内制药企业中规模最大、功能最齐全的新药研发体系。

创新应该从企业战略开始，任晋生在2001年就明确了“聚焦于创新药及在中国第一家上市品牌非专利药开发”的企业战略。他的思路非常清晰：“这个战略的核心思想就是创新，战略决定了企业各个层面的经营决策和经营行为，决定了企业需要什么人才，培养什么人才，引进和开发什么产品，放弃什么业务，建立什么业务流程，设定什么目标进行绩效考核和如何改进管理等具体问题。”这注定是一场冒险，怎样将其落地生根？任晋生认为，一靠机制保证，二靠研发投入，三靠组织和文化变革。这样的战略孵化出了后来的艾得辛、恩度、必存等创新药物。

创新药物上市是一个特别艰难、特别漫长的过程。国内药企大多比较弱小，联合研发是明智之举，先声药业就先后与百时美施贵宝、默沙东建立合作企业。“真正的创新，一方面自己要加大投入，坚持不懈；另一方面，要当小学生，要找师傅，要进行合作、协同、联合，凝聚更多的力量。”

四川科伦药业董事长 刘革新 打破常规 放眼高端

刘革新曾经半开玩笑地说，自己的名字叫“革新”，所以在很多时候要想人之不敢想、做人之不敢做。“创新是一种精神，只有拥有这种精神的人，才是强者；只有拥有这种精神的企业，才是能够长久发展的企业。”

刘革新一直把科伦比作石缝中生长的小草。长期以来，大输液竞技场上的搏杀都比其他行业来得更为残酷。作为今天的输液龙头，科伦并非天生的强者，而是在行动中一点点扭转了强弱力量的对比。骨子里的强悍基因使得科伦一再打破行业常规，突破增长极限。

在刘革新眼里，技术创新型、资源节约型、环境友好型是未来优秀企业的终极目标，他在这些方面下了大力气。他将创新分解为制度和技术两个层面。制度创新力推以流程型和时效型为主导的管理理念，形成具有科伦特色的科学、精简、高效的扁平化、精细化管理体系，包括集中供应链管理体系、模拟利润模式、权力服务化、“哑铃型模式”等。

在技术方面，直立式软袋等多项外观及包装设计拿到了专利，在塑瓶输液、软袋输液、脂肪乳输液的生产中也积累了不少提高质量和降低成本的方法。技术的创新让科伦从大输液市场价廉利薄的低端，走到了价值链的高端。