H药企多年前开始建设第三终端，从众多产品中挑选感冒药、消炎药为主的10多个产品，以本省为样本市场，逐渐扩张到附近七大省份。由于市场操作得当，加上公司有一定知名度，短短几年时间，这些产品开花结果，仅外聘人员就达500多人。

去年“基药”开始实施后，H药企第三终端的销售额从1个亿跌落到6000多万元，原因是产品基药中标率很低。失去了卫生院这块市场后，上百名外聘人员“易主”，选择其他厂家，继续和卫生院合作。面对这种困境，H药企没有放弃第三终端建设，而是以更大的动作延伸第三终端的后续之路。

续增产品，深度推广

去年开始，H药企陆续增加第三终端产品，如2个高端产品及走商业流通的几个产品，包括降糖药、降压药和胃药等。这让第三终端销售人员的推广有些吃力，毕竟专业类产品即使在卫生院推广都有难度，何况面对连锁药店、个体诊所等客户。

企业延续了多年前的推广模式，组织低端客户召开产品推广会。对于此类推广，低端客户开始有抵触情绪，有私人诊所医生直言不讳：“这是多年前的游戏规则，无非吃饭订货。即使订了货，我一个小诊所也卖不了几盒降糖药，这类患者长期服用大医院的药品。”可H药企却改变了“吃饭订货”的套路，几个月里，只推广不订货。

H药企的做法遭到了其他同行的质疑。与该企业境遇相同的另一药企加大促销力度，以前50盒药送一个蒸锅，如今30盒就送，对于H药企续增产品没有收益的学术推广很不以为然。部分药店、诊所也感觉H药企在瞎忙活，还不如来点实际的，多送点礼品。

经过大半年的推广，H药企的续增产品陆续上量。用企业市场总监的话来说：“低端市场推广没有好办法，再俗也要用。但我们俗却脚踏实地，却能深度促销。把目光放长远一点，或许短时间内费用上去了，但长远看，销量也能增上去。”

今年，H药企迎来了较好的年头。一是国家政策不断制约西药价格，H药企的几个中成药价格顺势上调，有一定的费用更好地推广低端产品；二是最近的问题胶囊事件让竞争对手忙于召回产品，忙于向客户解释，无暇顾及市场开发。

完善网络，再续辉煌

H药企市场部的多数人员忙于市场策划和高端学术推广，去年开始又负责低端市场的推广任务，成立政府公关部，大区经理、市场部经理多次和政府相关部门沟通基药问题，认为凭借品牌影响力、产品质量过硬等因素应该有部分产品纳入基药，单纯从价格衡量对大企业不公平。经过无数努力，H药企有望在增补基药招标中加入新的产品，为第三终端后续发展赢得了更大的空间。 

去年，企业基药失利导致部分外聘终端人员辞职，再次招聘人员及争取先前的优秀低端营销人员颇费周折。省外一些市场几乎需要重建，企业投入的人力、物力显然不是一般企业能折腾的。在业内同行看来，该企业的促销力度显然不占上风，但走可持续低端之路更多地依靠地面推广，H药企认为，“接地气”的营销战略才长久。

该企业的第三终端工作看似按部就班地推进，但还有很多需要跟进的工作。比如在市场推进中，始终关注人员、产品和政策的三大周期：对外聘人员过多涉及第二或第三职业，或忠诚度低的，给予辞退；密切关注产品的成长期、成熟期和衰退期，随时更换、跟进产品；对国家相关部门的政策调整波动积极做出反应，随时应对第三终端市场；逐渐完善网络，提高宣传力度，在几大城市，几乎所有出租车身的电子宣传语都是企业的产品宣传。 

正当一些企业开始抽调人员开发高端市场或缩减第三终端市场人员时，H药企却逆流而上，这确实需要勇气。

点评

先半步恰到好处

随着本轮医改的推进，“保基本”、“强基层”的逐步落实到位，第三终端市场的属性发生了巨大变化，由市场化市场变化为行政化市场，受政策影响巨大。这种变化一定能带来市场规模的扩大、品种结构和用药行为的变化。在这个市场上，企业必须适当调整营销模式和行为，因为模式是资源与环境结合的产物，环境变，模式亦变。

Ｈ药企积极顺应行业政策变化，做了一系列调整，其中成立政府公关部是行政化市场状况下开展营销工作的基础；续增的品种暗合新医改要求将常见病、多发病、慢性病解决在基层医疗机构的目标，只要推广到位，销量必然能上升；高度重视产品和品牌推广，对产品销售至关重要而且成功率较高，需要的就是坚持。在政策的剧烈变革期，领先十步是先驱，领先一步是先烈，领先半步则恰到好处。

该企业的第三终端运作有很多亮点，笔者认为需要提升的地方有以下几个方面：

1.产品线缺乏清晰、明确的规划。第三终端适用的产品线清晰而明确，东西部、近郊区、远郊区的差异明显而确切。Ｈ药企在这个方面没有明确规划，必然会影响产品推广的规模效应和群体效应，产品的针对性也不够强，对后续产品的导入不利。因为没有清晰的目标，“该导入什么产品、什么时间导入、用什么方式导入”等问题的解决都很难有方向。

2.对县级医院的重视有待提高。县级医院是公立医院改革的重点，是农村三级医疗网的龙头，是基层医疗学术推广的桥头堡。Ｈ药企要以县级医院为营销对象开展研究，确定适合的产品组合、渠道策略、推广组合、营销队伍进行有效推广，才能在未来的竞争中占据更加有利的地位。

3.对自有团队的打造还不够重视。医药市场必然走向规范，规范的市场要求规范的管理和队伍。规范的队伍需要时间积累，底蕴决定未来。Ｈ药企高度重视社会资源的整合利用，这是优点，可以用激励代替管理，高度调动队伍的主观能动性，但缺点也很鲜明，缺乏对企业的忠诚度和关键时刻的战斗力。此前政策稍有风吹草动，队伍就解体已生动地说明了这一点。

未来的基层市场规模巨大，这个市场必然会诞生巨型医药企业。这样的企业往往能根据政策变化做出合适的调整，练好内功，主动承担责任，而战略明确、策略系统将是成功的关键。（余波）