持有的“思维方式”不同，人生和工作的结果就会迥然不同。像稻盛和夫指出的那样，“思维方式决定人生和经营”，在民企与国企的交锋史上，说不上谁能每战必胜，出身于草莽的野蛮生存，且缺乏国家政策的扶持，民营企业的成长也必然历经磨难，然而积极的思维方式，决定了民营力量的草莽精神像野草一样被脚步踩了又踩，被车轮辗了又辗，却依然可以生机勃勃地成长起来。

尽管业界喜欢将民企与国企看成是流通业态的对峙关系，但历经多年风雨的刘宝林对此却并不以为然：“我们跟‘国家队’不存在对峙，因为我们的市场领域不同，九州通在一个只有30%的市场化的蛋糕里还有钱赚，我真的已经是要暗暗高兴了。”九州通的发展同样印证了刘宝林性格里安定坚忍、未雨绸缪、淡然知足的基因。

偶然之必然

坚守自已的人生王道

民营力量让改革开放后的中国变成一个巨大的试验场，九州通发展到今天，更是扎扎实实地填补了某种空白。迄今为止，刘宝林兄弟共创伟业的故事在医药圈已是耳熟能详，这个故事延续到今天，几乎成了医药界佐证“财富无法改变兄弟情深”的唯一实例。

1999年，国家正式允许民营企业进入医药流通领域，刘宝林和三弟刘树林即刻着手注册成立武汉均大储运有限公司（九州通集团前身）。此后，这家公司至2002年的资本总额达7600万元，同年，刘氏兄弟的老四刘兆年也被拉进企业。2003年开始，武汉均大通过整合变更为“九州通集团有限公司”，并确立“医药批发、零售连锁及药品研发生产”为主业的全新定位。

之后，九州通的迅猛增长实是出乎意料。2011年，公司营业收入达到248.39亿元，同比增长17.25%，拥有员工近万人，总资产也达到了118.39亿元。取得如此成绩，都源发于刘宝林亲自创立的独特药品经营模式——这种采取低平价采购、低平价销售，通过快批、快配的经营模式，把药品送到城市、农村、边远山区，被业内谓为“九州通模式”，已经成为流通业界研究民营业态的一个重点案例。

“我们追求的价廉物美，这个谁也做不赢。在只有10%的第三终端市场，九州通是绝对的老大。”对于九州通如今的江湖地位，刘宝林十足欣慰，他认为这是目前没有第二家民营力量在做、也不敢做的事。

随着业务快速增长，普通的手工物流作业已无法满足发展的需要。从2003年开始，九州通先后从美国哈佛大学、麻省理工学院、日本NEC公司以及清华大学引进多名博士及资深医药物流专家，组建起300多人的物流信息技术团队，并自主开发适合中国国情的物流管理信息系统，目前已经拥有自主知识产权的仓储管理信息系统（LMIS）、设备控制系统（WCS）、运输管理系统（TMS）等十余套行业软件。

2008年，刘宝林开始考虑如何使九州通的物流信息技术从成本中心转化为利润中心。基于这种考虑，九州通利用现有的物流信息技术团队成立了湖北九州通达科技开发有限公司（以下简称科技公司）。“是实打实操作的经验给予了我们良好的积累，从最开始引进国外技术到2008年，我们已经把全部国外软件都替换下来，完全是用我们自主开发的技术，因为九州通现有的物流中心在每天的经营流转中积累了很多现实经验，这也是完全符合中国国情的经验，现在这份积累开始回馈九州通了。”刘宝林表示自己也曾经在创业初期经历过照搬国外技术的心态，在引进技术方面走过弯路、吃过亏，但在实际操作方面所累积的经验成就了九州通今天的运营体系规划和行业标准的领先地位。

现在，科技公司一方面为九州通自己的物流中心建设提供支持服务，另一方面也开始“走出去”，为上下游客户进行技术输出，通过提供医药物流总体解决方案和提供医药物流延伸等服务，实现创收盈利。

“我们的科技公司专门做物流研究，300多人已经超过一般IT公司的规模了，从一个花钱的部门变成现在这个独立的机构，已经可以盈利，一年能赚数千万，这也是我原来没有想到的。”让刘宝林偷着乐的这个“没想到”，依据经验的扎实积累，经过几年探索，已经卓有成效，相继打造了北京大学人民医院医用耗材、办公用品统一配送的医药物流延伸服务模式，提供了云南白药现代医药物流中心系统解决方案，在业内树起了一面旗帜。通过针对上下游供应商和客户的信息技术服务，2011年，九州通由此拉动了2个多亿元的销售，而在帮助云南白药打造的120亿元规模物流中心上更获得可观收益，这一项目在业界也获得了高度评价：开启运作当天，即达到零损失上线。

 梦想的应答

铸造一座贯通九州的城邦

“我的梦想是将来中国的每一个省都有九州通的下属公司。”谈及梦想，刘宝林给记者描述了他心中的一幅贯通九州的蓝图。

事实上，这幅蓝图已经画完大半。目前，九州通集团已经从一店式经营发展成为拥有全国性经营网络的大型企业集团，在湖北、北京、河南、新疆、上海、广东、山东、福建、江苏、重庆、辽宁、江西、兰州、内蒙、四川、山西、浙江、天津、广西等地建立并运营了20家省级子公司、25家地级公司，医药分销网络覆盖国内大部分行政区域。作为兼具独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业，九州通目前已经拥有45个现代医药物流中心，其核心业务发展到药品、医疗器械批发、零售连锁以及药品生产与研发等等。

在运转效率上，九州通的快批快配模式也几乎在业内无人能敌。2008年，九州通倾力打造的北京现代医药物流中心，100万元的药品从订货到装车不超过2小时，出库准确率达到99.99%以上，客户订购药品200公里内12小时送达，500公里内24小时送达，费用率为3.99%，这些运营管理指标可与世界最大的医药物流企业美国麦卡森（McKesson）公司相媲美。2011年，以“低成本，高效率”闻名的“九州通模式”向医药电子商务渗透，开始向B2C业务延伸，刘宝林所追求的“价美物廉”终于可以直接送入消费者家中，有效地解决了“最后一公里”问题。

2011年7月，京东商城向九州通北京公司的下属子公司北京好药师大药房连锁有限公司增资，九州通与京东股比分别为51%和49%，开始“京东好药师”医药电子商务B2C业务，线下业务由九州通方面委托经营，自负盈亏。拥有5600多家药品上游厂商资源的九州通，利用中国最大OTC供应商的身份，丰富了好药师网上销售的存货量，并通过与京东配送系列的有效对接，解决了单独配送药品的“最后一公里”高成本难题。

当业界还在质疑网上药店能否hold住利润的时候，京东好药师已经开始促发九州通重新思考药品库存的合理布局。

“最开始我们是抱持着一个尝试的态度进行合作的，没想到的是，这么快电子商务业务就已经开始让我们不得不加快货品流转效率了！这一块的发展趋势很大，没有意识到发展会这么快，我们的库存量也没有提前预计，现在经常能接到某些品种库存告急的消息，为此，近期我们正在积极调整经营思路，以尽快适应这种变化。”刘宝林对好药师快速发展诱发的巨大“吞吐量”不无兴奋，网络销售的快速发展已经远远超出了他的预期。2011年，九州通B2B、B2C电子商务平台网上药品销售已经位居全国前列。

“网络销售给了我们很大的信心，我想未来还是继续以现代医药物流为主，在20%的市场我能做到有利润，这不是奇迹么？”刘宝林坦承，他还在等待一个爆发式的、前所未有的商机。

刘宝林告诉记者，现在九州通还在持续建设新项目，在那个商机到来之前，他还要在吉林、云南等没有建分公司的区域布局，他心中并未放弃贯通九州的梦想，他希望将来中国的每个省区都有九州通的公司。

守望巴别塔

理想主义者的现实思考

“管理就是决策”，西方决策理论学派的代表人物赫伯特·西蒙认为决策即管理的核心。基于这种理论，谨慎的企业决策应该是基于某种模型或决策机制，但在外部环境多变的情况下，仅靠数据和模型建立起来的某种决策机制往往会失灵，要么让企业决策陷入无休止的论证而错失良机，要么不敢承担风险而固步自封。

民间力量的崛起使原有的体制越来越无法适应，但政策的改变需要时间，企业走在行业法规之前已经成为众多产业都面临的现实冲突。同样摆在九州通甚至流通产业未来发展上不可回避的一个现实问题是，政策层面对于流通行业的管控力度和走势，直接影响着业态的未来发展与企业经营策略。

在面对市场的不确定性时，企业领导者可能根本没有足够的时间去论证项目评估过程中具体技术参数的每一个细节，改革者或许必须要承担违背现行法规的风险，但仅依靠直觉无疑会重蹈“草莽英雄”的老路。刘宝林并不单纯依靠多年经营的企业家直觉，还花费大量心力谨慎地分析论证未来市场随时可能迸现的每一丝商机。从2006年开始，刘宝林将主要精力置于研究政策层面对中国医药流通领域的影响，为九州通的未来走向谋定方位。

“日本也经历过对流通行业的管控，但最终已经发现单纯的流通管控是无效的，我认为中国也将在未来两年觉醒。”刘宝林预计，医改进入深水区，改医已经开始，流通管控针对的改药政策出路愈窄，市场化才是大势所趋。而民营力量代表的九州通，其核心竞争力正是建立在市场化基础上的价廉物美，傍依这样的核心竞争力，不断创新物流运营模式和物流技术，必然会在市场化竞争的大浪淘沙中保有民营“领头羊”的地位。

刘宝林承认他在等待一个“机会”。他期待能有一个新的局面改善目前这种流通业态的困境。当记者追问“如果这个机会并不像他想象的两年时间，而是需要更长时间怎么办？”刘宝林没有做更多思考：“我想最多再坚持五年。五年后不行也不怕，我们已经做好了准备。”

“现在我们的医疗器械、中药发展表现都非常好，还有京东好药师和信息技术输出。除此之外，我还有两手：一个是我们开始在医院终端布局，在北京我们正在建设一个脑外科专科医院；再有一个是向保健品日化延伸的新公司。”刘宝林的补充回答充满了有备而战的一个理想主义者的现实思考。他小心翼翼地守护着自己身边的一切，心存感念，坚持着自己认定的方向，并且自得其乐。

[印象]

心里透光的璞玉

民营力量如果想要成就百年基业，不仅要追求活着，还要想明白活法。如果真的有通天塔，它绝不是虚幻的存在，逃离无情、奔向光明的步伐唯有靠自己才能义无反顾地迈出。刘宝林正如稻盛和夫一样，有着“睡也想，醒也想，持续强烈的愿望”，除了业余时间散散步、看看新闻和报纸，所有精力都一心扑在九州通的经营发展上。

约好采访的时间已经是深夜10点，忙碌了一整天的刘宝林因为要接受专访，被属下建议去刮胡子，我内心忐忑不安地坐在秘书室等待接见。对于接受采访还要专程回家刮胡子这事，真心有点不大理解。在我看来，胡子明明是反映一个民营枭雄张扬个性的最好“饰物”。然而，总裁秘书一句话打消了我的想象力：“他太不讲究了，必须得让他回去整理一下，毕竟这是上市公司老总的形象问题。”身边的人如此直接地评价，让“太不讲究”更加强化了我的好奇心。

差不多10来分钟后，“讲究”完的刘宝林把我请进了他的办公室。特别留心观察了一下，胡子刮得很干净，但依然能看得出奋髯抵几的程度，花白短发，身着九州通制服式的衬衫和西裤。第一眼印象感觉刘宝林就是一位慈眉善目的邻家大叔，绝没有传说中湖北人九头鸟般的狡黠。

另一件让人好奇的事情是，在隔壁秘书室等待的过程中，始终没有看到刘宝林是如何进入办公室的，因此在回家刮胡子这件事上，我的另一个好奇点落在“回家”上。后来，我发现自己严重误解了刘宝林“家”的概念，因为他的家仅与办公室一墙之隔，办公室不吝说是他的家中书房。

当我忍不住提出自己的疑惑时，刘宝林见惯不怪地解释，把家安在身边也是他的一种管理理念。他觉得把时间花在挤公车、地铁和堵在上下班路上，完全是不必要的耗费，不光是对时间的浪费，也是对人的精力的磨损。把家安在身边可以把更多的时间投放在工作上。一般情况下，刘宝林一大早就坐到办公室，晚上有时要到夜里零点以后才回家，几乎跟记者们的作息时间差不多。

事实上，把家安在工作区的不仅仅是刘宝林，他的弟弟刘树林的家也安置在公司院内。九州通的管理模式是在每个区域的分公司院内为员工提供住宿和免费的一日三餐，这也是九州通“家文化”的重要体现。通过这样的“家文化”，刘宝林也把九州通“珍爱员工”的思维通过自身敬天爱人、克己复礼、努力奋斗、诚实良善的坚持，融合成了独有的九州通式经营哲学。

尽管采访时已夜深人静，刘宝林仍思路清爽，谈话间更是一直面带微笑，偶尔也不经意间做出一些习惯性的小动作：喜欢双臂环抱自己，遇到放松话题会身体放松靠向沙发，讲解时的手势动作幅度也很有控制力，并不感觉咄咄逼人。从行为心理学上看，这显示出他对我们之间的谈话表现得十分放松，特别对于自己所表达的观点非常坚定，自我意识较强，但却不会强加于人。

4个多小时的采访结束后，我对刘宝林这位“不讲究”的大叔已经有了全新的认识：他其实是一个净透坦率的人，内里没有杂质，有着艰辛苦难风雨琢磨才能形成的包含度和温润感，像是一块新疆和田青皮籽料，未曾打磨的外表，乍看不起眼，跟普通江石并无太大区别，但入手温润，内里净透、纯粹，透着光就能看到真正的价值所在。