[编者按] 6月，毕业季，学子们迈进社会的意气风发是不是让你想起了自己的青葱岁月，事实上，企业才是更好的学校，外企为我国医药营销领域培养了无数精英，在这个怀旧的季节，一起来温习那些外企教会我们的事儿吧——

上个世纪90年代初，跨国药企进入中国之际，是以抗生素的推广启动产品营销的，其中最具品牌影响力的是葛兰素的复达欣和罗氏的罗氏芬。 

找不在乎钱的科室

英国葛兰素（中国）公司在1988年成立之初，就决定以推广复达欣（头孢他啶）作为重返中国的象征。复达欣是1983年在英国上市、1985年获FDA批准在美国上市的第三代头孢菌素，当时引进中国确实是抗生素中的头牌。可是它定价太贵，1994年的时候，每瓶1g装价格高达230元，等于普通中国职工的月工资。严重感染患者每日常规使用剂量为4瓶，高达920元。

这样的产品临床上如何推广？笔者1993年底入职葛兰素做销售代表的时候，公司的市场部已经完成了基础工作：大牌微生物学专家认可了该品种的抗菌地位，特别是对绿脓杆菌的杀菌作用，在当时所有抗生素中效果最强。可临床推广应该从哪个科室起步呢？一般情况下，注射用抗生素的推广都是从呼吸科起步，因为该科室住院患者基本都合并感染，而且下呼吸道感染等比较严重的患者相较其他科室更多。然而，当年我们的科室推广却是从烧伤科开始的。

烧伤后感染一直居烧伤死亡原因的首位，常见细菌为金葡菌、绿脓杆菌、弗氏枸橼酸杆菌、硝酸盐阴性杆菌以及其他肠道阴性杆菌。其中，最难对付的就属绿脓杆菌，绿脓杆菌对许多抗生素和化学药品有较强的抵抗力，感染不容易控制，患者常常继发败血症而死亡。而复达欣的强效抗绿脓杆菌领先于其他抗生素，非常适合烧伤患者运用。更重要的是，烧伤患者大部分是工伤，不太考虑治疗费用。

因此，市场部要求销售代表首先拿下有烧伤科的医院，入药后一定要先在烧伤科开推广会，国家级学术会议首先邀请烧伤科主任参加。当烧伤科患者使用复达欣治疗烧伤感染取得成效、得到科室医生认同后，才能开发呼吸科、血液科、普外科等其他科室。

当年，销售代表具体做临床推广开展各项活动都按预算制进行，月初计划好当月要开展的学术推广活动，如科室推广会、医师沙龙等，根据活动预算申请费用，经理必须按照市场部的推广策略细致审核，发现活动计划和市场部推广策略不一致时，会认真询问并给予指导。活动结束后，要完成相关表格的填写，确保结果与计划一致。如此一来，销售代表很难自作主张地按客情熟悉程度安排推广活动。

这种市场部指导下的产品推广策略使复达欣在临床销售过程中逐步建立起品牌形象，销售增长速度虽然慢，但稳扎稳打，后期逐渐渗透到ICU、呼吸科、神经外科、肿瘤科、血液科等治疗科室，最终成为上世纪90年代中后期品牌知名度最高的药品之一。

课堂笔记：复达欣的品牌打造得益于两个因素。

第一，产品上市之初明确的市场定位。虽然第三代头孢抗生素可以应用于任何严重感染患者，但价格太贵，全面推广，接受的患者仍然有限，不仅浪费推广活动的投入，而且在一定时间内做成“鸡肋”的话，未来前景堪虞。因此，市场部依据其“抗绿脓杆菌最强效”和“价格最贵”的特征，确定烧伤患者作为推广的首选患者群，让刚刚起步的中国药品营销人员领会到了什么是营销学中的STP。

第二，销售管理中的预算制让市场策略得以实施。现今，国内药企的营销管理通常也制定营销策略，但因为销售人员实施这些策略都采用结算制，按照与科室的人际关系密切程度推广产品。几年下来，不同省份、不同医院、不同科室对产品的处方量既难以统计分析，又无法复制成功经验，品牌形象更是无从谈起，使产品生命周期管理成为奢望。

由此可见，品牌形象的建立除了市场部正确的产品定位外，销售部的推广费用管理模式也很重要。

找在乎“一针”的人

罗氏公司1990年将头孢三嗪引入中国，以“菌必治”的名称销售，主治淋病，宣传口号是“一针见效”。1995年，头孢三嗪由国内分装后销售，改名为“罗氏芬”。

罗氏芬的特点是蛋白结合率高。药物静脉注射后，部分分子成分与血浆蛋白结合作为储备药物慢慢释放而起作用，蛋白结合率越高，药物半衰期越长，因此，除了严重感染治疗需要每日2次注射外，一般感染可以每日一次注射，这在当时的抗生素中独树一帜。

然而，该产品的适应症患者非常有限，用药量更是因为只用“一针”，较之同样是第三代头孢的复达欣相形见绌。因此，头孢三嗪改名为“罗氏芬”后，罗氏公司必须设法改变其专治淋病的形象。

上世纪90年代，外科手术预防感染用药基本以青霉素类为主，葛兰素公司的第二代头孢菌素西力欣以“全面覆盖革兰氏阳性菌和阴性菌”为卖点尝试在外科推广手术预防感染用药取得基本成功，让罗氏公司得到很大启发，决定也进军外科手术市场，不仅作为治疗感染用药，更要在预防用药方面成为首选，其宣传要点是“每日一次注射，方便、有效、经济”。

但销售代表进行相关宣传后，医生并不认同。他们认为：“一般的手术使用青霉素即可，大手术或可能导致革兰氏阴性菌与阳性菌混合感染的手术，可以使用西力欣，第三代头孢菌素运用到手术预防感染，实在是杀鸡用牛刀，万一患者罹患继发感染怎么办？”

面对这种状况，罗氏公司市场部没有气馁，在做了一系列调研后幡然醒悟：每日一次注射用药对护士更有意义，可以减少工作量；至于第三代头孢菌素预防手术感染是否合适？完全可以借鉴洛赛克当时正在轰轰烈烈推广的治疗消化性溃疡的“递减法策略”。

于是，销售代表召集外科护士，给她们讲解每日一次注射不仅减轻工作量，还可以减轻患者每次注射的痛苦，实乃一举两得。护士们也曾使用罗氏芬来控制感染，已经有了用药经验，现在普遍推广到手术患者，肯定能感受到减少工作量的方便。

接着，销售代表召集医生和护士共同举办座谈会，双方充分沟通，确定适合手术预防感染选择罗氏芬的患者群。渐渐地，罗氏芬终于成为外科医生的首选用药，其“每日一次注射，方便、有效、经济”的理念这时才真正得到了认同。

课堂笔记：罗氏芬在中国上市20多年后的今天，品牌魅力依然不减当年，即使在没有推广的情况下，每年的销售额仍然能达到数亿元。究其原因，主要有两点。

第一，成功将产品特色转化为竞争优势。做营销的都知道产品FAB的意义，罗氏芬将其与血浆蛋白结合率高达90%、半衰期长达8小时的“产品特征”转化为“每日一次（方便），既能从感染部位彻底清除细菌，又能减少病人个体携带耐药细菌数（有效），最终大幅减少患者病情延误以及并发症带来的经济损失（经济）”的竞争优势，实乃有理有据的产品特征和竞争优势转化的典范。

第二，找准竞争优势所产生利益的客户群。按照常规理解，处方药营销的客户是处方医生和患者，罗氏芬推广外科手术预防感染时能将护士纳入最重要的客户，可谓充分理解了“谁最在意‘每日一次’这个产品特征所带来的价值”。医生只是处方注射剂，给患者实施注射的是护士，当然她们更在意“每日一次”的方便，因此，组织座谈会，让医生了解护士的辛劳，是成功推广罗氏芬的重要步骤。

所以，罗氏芬的品牌建立过程就是产品推广中的FAB完美转化，完全可以作为教科书中的经典案例。

[编后] “中式推广”系列刊出后，有读者反馈希望看到更多外企的营销手段及具体内容，不过成功有偶然性，某一时间点上的巧合成功并不具备可推广性，但可以尝试用成熟的眼光回顾事件，提升理念，使之仍然对今天有指导意义。欢迎现在和曾经的外企产品经理、销售经理重温国外品牌在华故事和那段外企营销岁月。