李猛 

区域型制药企业如何实现做大做强，不仅要洞悉行业走势，还要结合企业现状，不能盲目扩张，在扩张路径的选择上也必须慎重，这类企业的当务之急是加强营销，升级产品，建立市场网络与队伍。

目前，我国医药工业企业约有4800家，以区域型、中小型企业为主。不过，据工信部预计，到“十二五”末，前100强销售占比将达到50%；到“十三五”末，将达到80%。面对这样的预测，很多区域型企业感觉仿佛阵阵寒风扑面而来：十年后大部分中小型企业会不会纷纷消失，就如同美、欧等发达国家一样，行业集中度大幅提升，只剩下少数大型企业呢？能否做出这样的判断，取决于我们能否真正认清中国与美欧之间医药产业的本质区别。

那么，中国医药产业和发达国家最本质的区别是什么？笔者认为是创新能力，再具体说是新产品研发能力。我们去认真分析美国医药产业的发展历史，就会发现美国医药企业能够成为“巨无霸”，一个最重要的支撑是他们拥有“重磅炸弹”产品，这些产品上市后，在专利制度保护下，可连续多年为企业带来高速业绩增长和丰厚利润回报。

中国医药行业创新能力不足、仿制产品为主的现状，决定了中国药企不会在短期内实现集中度的快速提升，也就是说，中小型、区域型企业不会那么快就倒掉，但是也要有紧迫感，尤其是随着新医改的推进，在快速改变原有的游戏规则和利益格局，大浪淘沙的过程已然展开。新形势下，挑战和机遇同样大，谁能突出重围、平安脱险，进而突破瓶颈、发展壮大，是一场紧迫而重要的考验。

对于区域型企业来说，其扩张有两条路径选择：内向型、外向型。先说后者，通过并购、重组、联合实现企业扩张。这条路看着快，实际上很难走，对企业的综合能力要求非常高。在整合过程中，经历的利益冲突、管理冲突、文化冲突一样都不会少，一番斗智、斗勇、斗狠后，再经过一番妥协、调整、包容，才能在新结构下正常运营，一不小心就会陷入“双输”的泥潭。外向型扩张之路不是不能走，关键是看自己有无整合能力，如果现有的企业都管理不好，漏洞百出，想管好并购来的企业，可能性很小。

另外一条路，通过发挥现有优势、提高自身竞争力，扎扎实实走内向型扩张，是大多数区域型企业最现实的选择。在这条路上，提高研发能力、降低生产成本、控制产品质量都很重要，但当务之急是要加强营销，扩展市场，这个目标企业都想实现，但如何做到？

笔者在一家企业连续工作多年，所负责的业务销售额从几个亿增长到二十多亿，主要体会如下：比如说普药，开始主要通过一级经销商销售，但因为当时企业品牌、销售份额远远比不上竞争对手，客户不重视，更不愿意主推，经过反复论证，决定向下游多做一步，开始做二级分销，通过分销引起一级重视，然后开始合作。但过一段时间发现，一级商主推动力不足，二级销多少，一级进多少，就开始研究一级商内部人员分工，发现销售政策要有针对性，产品铺货阶段要针对采购人员，而进货后要将销售政策及时转向客户销售人员，于是推出针对商业客户的精细化营销方案，针对销售进度实施“陈列、推广、积分”等营销计划，提升客户自销能力。而等客户增多、销量上升又发现开始乱价，于是降低客户返利、取消“坎级销售政策”、制定市场价格维护制度、打击冲窜货等。就这样，销售管理不断细化，靠着比竞争对手多付出换来市场占有率的增加。新药产品、OTC及外贸业务同样如此。

所以说，加强营销、拓展市场其实没有捷径，更不要被时下流行的这个模式、那个战略迷住了眼睛，要想实现销售增长，最可行的办法就是要不怕麻烦、不断细化，比竞争对手多动脑、多出力、多流汗，并且采用有效的激励方法，调动团队成员坚持不懈、持之以恒。这句话说起来容易做起来难，是一个痛苦指数不断增加的过程。区域型企业走上这条扩张之路，付出的辛苦和汗水会越来越多，甚至会不断犯错，当一次次跌倒又一次次站起来时，我们已经长大，企业已枝繁叶茂。

杨涛

一直以来，我国制药工业存在小、散、乱等问题，在新的行业环境下，这种现状将逐步改善。不过，由于中国向来都有严重的地方保护主义，比如很多地方都明文规定医院必须将采购额的30%拿来采购本地企业产品，招标的时候本地企业可以加分等，所以在短期内区域型制药企业将会获得一个长足的发展，不过大家也应该清醒地认识到，大型制药企业为了应对地方保护，多数都在各省收购、重组、参股区域型制药企业。所以长远来看，单独的一个“山大王”是没有发展的，而一个“总舵主”在各个区域收购重组的区域性“分舵主”将会成为主流。

区域型制药企业有着其独特的优势，如在当地的天时、地利、人和，区域市场开发与网络优势，政府事务优势，管理半径优势，物流成本优势，快速反应的优势；但也存在较为明显的劣势，包括品牌力不够，企业抗风险能力不足，规模化经济效益不能发挥，管理团队近亲繁殖等。

对于区域型制药企业来讲，必须多品种均衡运作，利用区域的天时、地利、人和，将多个产品做深做广，从而抗击风险；在医院渠道、药店渠道、和社区及乡村渠道多渠道开花以抵抗风险；还必须在区域内将商业渠道、政府事务及招标等工作牢牢地控制在公司自建嫡系部队手中，而不能够依赖雇佣军，并持续提升质量进行区域品牌建设。

目前，区域型企业多数是由原来很优秀的国有制药公司改制而来，所以普遍存在产品数量多但老化的现象，产品力明显不足，所以当务之急是在利用现有产品来维持生存的同时必须加强产品的更新换代工作，老药新作，改头换面，新瓶装老酒的时代已经过去，不能够再想这些投机取巧的事情了。

一方面，组建市场网络与队伍。由于区域型制药企业往往既有国有企业根深蒂固的缺点又有民营企业短视浮躁多变的缺点，当然也都有两个的优点，所以往往很难建立和良好管理一个全国型的销售网络与销售团队；另一方面，快速加强品牌建设，企业的道德底线、社会责任、质量保证是品牌的保障，消费者越来越成熟，没有品牌的企业很难走得长远。要么自己走出去，要么请人吃掉自己。

从扩张角度来看，区域型制药企业的扩张可分为市场扩张和固定资产扩张，固定资产扩张又可以分为集中固定资产扩张（产能扩张）和分区域固定资产扩张，也可以分为向上游原料扩张和向下游渠道扩张。笔者认为，区域型制药企业如果是以口服固体制剂产品为主或以高附加值的针剂为主的产品结构，应该采用市场扩张，而固定资产采用在总部集中产能扩张；如果是大输液、普通小水针等毛利低、重量大、易破损、配送成本高的产品结构的企业，可以采用以人口基数为标准的区域布点式扩张（产能与市场同步扩张）。 

在新版GMP大限来临之时，笔者建议采用并购形式，这样速度快，且有一定的基础人力资源。另外也可以采用品牌输出及资金输出的参股形式，还可以采用经营性托管形式。很多老板对自己的企业有一个情结，在直接收购之时难以达成共识，所以可以借鉴产业基金模式进行组团互为持股。 

不过，笔者认为区域型制药企业的未来发展不容乐观，严格上来讲这只是中国医药产业发展的一个短暂、过渡性的时期产物。只要是企业，无外乎就两类可以发展，一类是以产品研发创新专利为主的企业，一类是以仿制药为主的规模化企业。对一个企业发展来说，固守区域地盘就意味着被动挨打，企业想在自己的小地盘上固守，想当“山大王”，未来是不可能的，你什么时候见到只想当“山大王”的生存下来的？