深度分销就是渠道成员职能的转变,通过变革使企业掌控的渠道深达终端，从而使通路扁平化，形成通路成本最小、效率最高的一种分销通路模式。

“要在第三终端广阔的天地里真正地深入，必须进行深度分销。从一定程度上说，商业仅仅是物流商和现金流商，企业和产品的信息传播、实效促销活动、奖励下沉、订单获取和销售额的提升，主要还得依靠自己的队伍运作完成。”深圳星银医药有限公司副总经理杨泽如是说。

营销界对深度分销其定义是：由厂方组建分销队伍，对经销商覆盖不到或不愿意覆盖的区域进行分销覆盖，厂家负责业务人员的管理、网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作，经销商只是负责部分物流和资金流。

从另一角度理解，深度分销就是让自己企业的产品充盈渠道的所有环节和所有终端，达到产品在渠道中快速流动，在终端中快速动销。

如今，越来越多的医药企业运用深度分销来开辟第三终端市场，像国内的一些企业，如深圳金活、河北神威、山西亚宝、广东康美等，都在第三终端市场上活跃着，而对于其他很多跃跃欲试的医药企业，面对陌生的市场环境和营销模式，则表露出一片茫然，存在着同样的困惑：

我们需要什么样的产品组合满足这样的低端零散市场？

我们需要什么样的营销团队？

我们需要什么样的分销网络体系？

投入/产出比合算么？

选择合适的产品及组合

产品力：巧妇难为无米之炊，选择合适的产品是深度分销的基础，深圳金活医药营销总监李从选总结深度分销所具备的产品力是：必须是大品种（市场容量大）、中低价位、疗效确切、机理简单、医生清楚、不需要做学术推广、患者容易接受，或者独家品种等；还有一个特征就是介于临床用药与OTC之间，零售、医疗机构都可以卖的双跨品种。

对此，河北神威药业全国零售经理杨彬特别强调了独家品种的优势：“比如步长脑心通属于专利药，替代性差，具有更强的溢价能力，可以支撑庞大的人员队伍，就可采取‘定点掠夺’的战术。”

产品群：单一的产品显然无法支撑庞大的分销成本，越接近终端成本越高。第三终端的普药价格低，利润率低，终端的进货量小，客户散，要有效地摊薄成本，必须有一个合理的产品群。

“我们现在遇到的问题是产品线不够丰富，关键要有一个产品群，用一线品种带动二线品种的销售，从而使产品群产生合力。” 广东康美药业OTC事业部总经理李汉辉对此略显无奈，虽然面对着困境，但他同时表示，第三终端是未来重点，商业触角也在向第三终端延伸，作为工业也应该顺理成章地下沉，必须做深度分销。

在一二线的品种组合问题上，杨泽认为品牌企业在产品策略上更具有优势，公司形象及品牌感召力非常重要，利用品牌产品带动企业品牌，利用企业品牌带动其他产品，产品组合最终将取得“品牌＋普药＝减少成本”的效果，实现规模化效益，靠走量产品与盈利产品的灵活组合，在第三终端品牌药带动普药销售，普药销量可能还会超过品牌药的销售。

高效营销团队建设

业内人士有个形象的比喻：在人员资金匹配上“用宝马生产线制造手扶拖拉机”，很多在医院、药店生龙活虎的营销人才来到第三终端后水土不服，对此大家都有一个共识：不能使用以前的团队，团队建设以市场为导向。

组织架构：“组织先行”是做事情的前提，结合企业自身发展阶段而定，结合企业战略目标而定，如何设计销售组织架构便是关键。

某业内人士介绍，合理的深度分销架构也应以营销的促销组合策略——推动、拉引策略设立。推动策略是把产品通过销售渠道“推动”到消费者手里，拉引策略是厂家对准终端，引导他们购买产品。

某合资公司有专门的商业销售团队和终端销售团队来保证渠道的推力，还有专门的市场部来对医生做学术推广来保证渠道的拉力，李汉辉对此组织架构颇为赞许和羡慕，认为这是最理想的深度分销组织架构。

每个企业拥有的营销资源不同，营销策略也就不同，神威药业利用品牌拉动力实现渠道拉力，而不是用学术推广。

“渠道驱动力和品牌拉动力必不可少，与二级商配合举办分销会进行渠道驱动，利用卫视台做广告，进行品牌拉动。左手是品牌，右手是渠道。”杨彬道出神威的深度分销秘诀。

人员配置：大量配置人员显然是一家企业成本预算所不允许的。人员配备必须结合企业自身资源和市场情况合理地进行深度设计。在用人标准上各位老总的共识就是人才本土化，须具备吃苦耐劳的精神，学历不宜太高，亦不能太低，一般以高中、卫校、药物学校等中专毕业为宜。

执行力：面对第三终端特殊的市场环境，每个企业更注重在整体目标战略指导下营销团队基层的执行力和市场的应变能力。如何保证团队执行力，作为业内专家，杨泽认为应做到以下三点：

1、人是第一要素。一个区域要有一个核心人物，核心人物要视第三终端营销为事业，能身先士卒，善于发挥团队成员的积极性。

2、完善考核制度。要将目标管理和过程管理有效结合，细化考核目标，并将考核落实到每一个团队成员头上，从网点考核、维护考核到销量考核，要有一套完善的考核制度。

3、销售团队管理。要将“以人为本”的理念作为指导，把握好激励与制约的关系，激励为先，制约为后；激励为重，制约为轻。