M药企产品众多，一直采取“一揽子工程”，即由一个部门统一操作。多年来，营销部门实行地区承包制，设立办事处，大区经理负责销售业务，统管新药、普药和终端产品。近年来，随着医药政策和市场环境的变化，公司的产品政策也有相应变化，销售人员要根据不同政策、不同产品与不同客户签订协议而疲于应对。因此，M药企开始着手营销变革，举措类似于打天下的所谓“合久必分，分久必合”。

“分槽养马”能否养出好马

4年前，M药企将营销部门一分为三，成立单独的营销公司，即新药公司、普药公司和终端公司，独立从事营销工作，并建立相应的服务部门，这一举动在当地引起了不小的轰动。经过一番折腾，几个月后，几个部门陆续独立出来，用M药企高层的话说这叫“分槽养马”，进而可以“赛马”，通过内部竞争，看哪个部门能够在年终拿出让总公司满意的答卷。 

“分槽养马”政策得到了多数销售人员的认同，在他们看来，专注于某类产品更能带动积极性，不用费心、费神地奔波于市场的各个“犄角旮旯”。比如普药主要和商业公司打交道，新药要寻找好代理，终端市场需要招聘销售人员，专注更有利于可持续性营销。

然而，此次变革更像一场人事变动。先前一个营销部门有1个总经理、4个副经理，调整后，多出2个副经理因不能“从正”又不甘心“为副”，调任其他部门。M药企董事长鼓励大家：“我们为大家铺好路，你开什么车不重要，我们看的是谁先到终点。”

随着理论政策的落实，M药企在前两年确实取得了较好的销售业绩，各部门形成了你追我赶的良好风气，但费用也直线上升。各部门的营销经理开始不断找借口向总公司伸手要钱，每个部门的情况不一样，“一刀切”不现实，企业的财务总监要权衡各部门的利益及背后的复杂关系，再决定批多少钱合适。

销售人员考虑的是销售指标，对营销总经理并不感冒，认为“人家有的是背景，我们有的只是背影”，干好活、多拿钱就是了。然而，申请的费用迟迟不到位让销售人员有些郁闷，部门之间相互攀比的心理逐渐凸显。拿终端市场来说，外聘人员的工资经常一拖再拖，积极性大受影响。终端部门的营销总经理认为，这与自己没有与企业财务打好关系有关，因此多次向总公司提出意见。 

如何权衡各部门的利益？M药企为此进行多次研讨：究竟是让各部门独立财务核算，还是应了江湖中传言的“分久必合”之说？在调研过程中，国家一些医药政策出台及大医药环境发生变化，M药企决定顺应江湖传说——分久必合。 

“圈地运动”的圈钱风波 

正所谓“上山容易下山难”。合并部门的风声一出，销售人员表示不满：“企业这样想撒网就撒网，想收网就收网，不考虑市场行情，也要顾忌销售人员的利益冲突吧。”但M药企还是“收网”了。孰料部门分流容易，合并却困难重重，“由谁担任营销总经理”的问题引发关注。M药企拿出了办法：汇总几年来各部门的销售业绩，由表现突出者任职。同时，分流部门时产生的多个副经理安置问题也颇为头痛。销售人员认为：“上面如何安排不重要，重要的是，我辛辛苦苦打下的市场不要动。”

经过调整，先前负责普药的营销经理担任了部门合并后的总经理。此经理大刀阔斧地重新进行人事变动，而且一变再变，原因不仅是销售人员的问题，更多的是复杂的人事关系，仅调整就耗费了一个季度的时间。虽然业务照常做，但人员变动频繁。有销售人员分析，有些大区经理的任职理由不是有背景，就是硬石头、没人敢惹。

与此同时，“圈地运动”悄然兴起。为了避免被重新安置到新的市场，一些销售人员采用疏通关系等各种手段将自己的地盘圈起来。别人在市场上打拼，“圈地运动”者却在数钱，不公正待遇必定影响营销业绩。营销总经理对此却无可奈何，他曾在大会上直言：“此次变革我是临危受命，涉及一些问题需要慢慢过渡，相信一年后，我们会有一个崭新的营销部门。”

随着M药企营销部门逐渐走上正轨，一些遗留下来的问题仍旧悬而未解。“圈地运动”仍在私下进行，遭受不公正待遇的销售人员陆续辞职的事件时有发生，先前各部门遗留下来的财务问题需要慢慢理顺。有些员工对此次变动发牢骚：“何苦来着？”对一些副经理不务正业私下捞钱之事更是坚信：“宁可相信世上有鬼，也不能相信经理的那张破嘴”。 

撒网也好，收网也罢，M药企总是存在这样那样的问题，好在企业家大业大，变革并没有伤筋动骨。当前，营销部门需要拿出一部分时间和费用理顺遗留下来的问题，相信此次变革是一场洗礼。

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文化凝聚人

■秦禾　　

M药企所谓的“圈地运动”营销风波是医药企业发展过程中必然遇到的问题。企业发展、外部环境，尤其是政策变化都会导致营销战略和组织机构的变化，这种变化是正常的。

“分槽养马”或“一槽刨食”都没有问题，问题是如何操作。4年前的分部门运作策略并无不妥，问题出在“赛马”的规则。这3个部门的任务、工作难易和市场基础都不一样，所走的道路不同，应该配备不同的车辆，哪能不管开什么车，只比谁先到终点呢？这样做的结果只能出现M药企的现象——为了先到终点，争先抢好车，不公平也就随之出现了。那些没有好车或根本没有车的人看不到希望，直至绝望，不半途撂挑子才怪呢。

笔者曾经给某企业做培训，先后去了两次。第一次，学员们群情激昂、跃跃欲试、发言踊跃。第二次却个个萎靡不振，一副爱谁谁、看破红尘的模样。为何同一个企业的业务员能有这么大的差别呢？事后一问才知道，前者来自临床部，后者来自普药部，在这家企业，临床部是宠儿，能干这活的都是有背景、会来事儿的主。普药部却是姥姥不疼、舅舅不爱的残兵败将。在这种眼光下，后者要么混日子，要么暗中干私活。这样的“分槽养马”，结果只能是有的膘肥体壮，有的骨瘦如柴，市场分化也就可想而知了。

笔者建议，M药企应当针对3个不同市场的特点，采取不同的分配措施。首先，地位上一视同仁，要从待遇和荣誉上权衡。只有让他们看到希望和公平，深信通过自己的努力就能有收获，有付出就会有回报，才能心无旁骛地冲锋陷阵，多出成绩。第二，建立科学的考核机制，量化市场指标，不同市场要有难易指数，而不是只看利润指标。第三，要有一个大市场的营销理念，尤其是市场部、销售部、财务部，甚至办公室都要以市场为中心，急市场所急，对事情要分清轻重缓急，对部门要一视同仁。有的需快马加鞭，有的则要信马由缰，还有的要加点夜草。这样的“分槽养马”才能让马个个膘肥体壮。

至于“分久必合”式的收网，在笔者看来，只不过是营销体制中的具体组织形式问题，而不是解决问题的根本办法。试想：在原来的“分槽养马”组织结构中，3个总部上面也有老总，还是等同于一个部门。反之，就是现在合成一个部门，如果解决不了现存问题，勉强在一个槽里，地区之间、人与人之间仍然是不同槽的马，不相互蹄咬才怪。

从表面来看，M药企的分合之变似乎是市场构架问题，实际上是企业文化问题。有了公平合理、奖惩分明、适应市场的企业文化，无论组织结构如何变化，都能把人们凝聚在一起，激起无穷的干劲。反之，再好的组织结构也会让员工离心离德，内讧拆台，最终马去槽翻。