有很多业内人士为多元化的范围做了界定，但我认为多元化是没有范围界定的，我们不应该去给它设置条条框框，它就像写散文，讲究的是“形散而神不散”。药店多元化的“神”是什么？我想应该是“健康”。 

大家经常提到，药店是消费者的健康顾问，这个健康的内涵很深，外延很广，多元化只需要围绕“健康”这个核心去展开，在形式上可以不拘一格。 

因此，药店多元化还是要回归药店的功能和职责本身，药店的核心是提供健康服务。药店在自身健康专业化服务非常到位的基础上，开展多样化经营，包括产品的丰富、服务的多样、环境的转变等等，我认为这才是真正意义上的药店多元化。 

不管是美国还是日本，在药品或健康品零售业态上，虽然看上去五花八门，但实际上大都遵循“健康+美丽+便利”的商品组合，只是根据各自具体情况有不同侧重和取舍。这也是一种“形散而神不散”，这个“神”即是他们的一个共同点：在健康方面的定位不能丢，是多元化的基础。 

药店在多元化的过程中，坚持既有的品牌定位非常重要，要避免出现与自身品牌定位不符合的情况。从行业内众多实践可以看到，药店从发展之初就开始尝试多元化的往往更容易成功，而一旦企业具备一定品牌与规模后反而遇到的阻力更大。这里涉及到的是一个品牌认知问题，没有人在消费者心中是全能的，发展到一定规模的药店再去尝试多元化，从某种程度上可以定义为是去创立全新形象，一旦操作不慎就有可能危及已经在消费者心目中建立的原有品牌，这就可能导致一个毁灭性的后果：老顾客不进来，新顾客还进不来。所以，多元化是有风险的，不能贸然出击，要事先做好评估与规避。就拿益丰为例，在尝试多元化之前，专门聘请了专家团队进行评估审定。专家们认为，益丰原有的平价药房形象已经深入人心，在尝试多元化之时应该避免对原有品牌的损害。现在益丰的策略就是药妆店用“尚薇”、便利店用“益好”，而且和药店的门店要分开，多元化的同时保持原有品牌形象。 

其实，药店多元化目前最大的挑战是人才不足，即团队的建设跟不上多元化发展的步伐。多元化一样需要专业化，而人才是否专业是关键。零售药店业的即有人才队伍除了在开传统药店方面相对成熟外，进行各种多元化尝试，都可以说是一穷二白。引进行业外人才，普遍会短时间水土不服，需要较长的适应期；培养自有人才，缺乏成熟的多元化土壤，只能是边摸索边培养，时间成本非常之高。药店多元化要想真正获得成功，必须每一个企业真正从战略高度去重视人才问题。