互联网零售药品交易（网上药店）最近几年相当火热，普遍被认为是一种新的医药及健康产品零售模式。有的连锁企业将其纳入企业的战略性规划，大招旗鼓地做。一些电子商务巨头也涉足此间，大有挖“最后潜力电商金矿”之势。但值得思考的是，医药零售电子商务似乎并没有取得消费者、知名医药企业、政府和资本方的深度认可、广泛接纳，业内也没有形成非常明确的格局，行业龙头没有确定。

从05年第一家牌照的发放到现在已经走过7个年头，这七年是电商发展的黄金岁月，医药零售交易资格证书已经发放了突破60家，有30余家企业已经上线网站。盘点这些年的发展成果，可以从四个方面来衡量该领域的现状：

1、从增长趋势上看，整个行业是小步快跑，行业平均年增长率超过50%，高于同期一般电子商务的平均发展速度，但远低于某些亮点电子商务企业的发展速度；

2、从销售规模上看，数十家企业销售总量小，2011年行业规模不足2亿元。大部分企业还处于电子商务行业的入门阶段（日均小于1000单）。从笔者获得信息来看，相当多的企业将突破日均1000单作为自己今年的目标；

3、从参与企业的运营效果看，普遍未能实现长期、稳定的盈利，大部分企业在亏损的边缘。所以在召开的几次医药零售行业的论坛上，一直有专家和从业者对零售医药电子商务的未来表示担心。

4、从网站的运营特点来看，大部分网站无论从产品、服务，还是从技术、外部资源等都没有特别之处，差异化的元素少。网站流量不高，客户粘性不强，重复购买率不高。

到目前为止，这个行业没有什么可以炫耀的资本。那么为什么会出现如此尴尬的情况呢？医药零售电商到底在哪个环节出了问题？

很多人从药品的特殊性入手，分析该行业发展不起来的原因。诸如：行业监管过严，政策概念模糊；消费者接受度不高，购买主要渠道还是药店和医院；药品属于被动型购买，不会形成冲动型消费；甚至归结于“有买药的人不上网，上网的人不卖”这样的理由。

笔者认为，以上的理由都是存在的，但都是表面化的，都不是本质原因。医药电商未能实现大发展的最重要原因是，整个行业对医药电商如何发展的模式还没有搞清楚，或者说网上药店企业还没有找到适合自己的发展模式。

传统电子商务的那套思路，真的适合医药电商吗？传统医药零售的经验，真的适合医药电商吗？

值得庆幸的是，经过几年的发展、摸索和尝试，特别是近两年，医药电商模式迅速形成，目前医药电商发展有四种可选模式：

1、品牌发展模式或称呼普通电商模式，即以其他电商发展模式为蓝本，高额投入广告费用，重视网络推广，打造网站品牌。该模式的最大特点是短期内，不计算投入产出比，用速度树立行业地位，依托资本市场壮大自己。该模式的最大难点在于如何解决可持续性问题。

2、稳健发展模式或称投入产出平衡模式，即广开渠道，追求销售额和利润，千方百计做大销售。该模式最大的特点是忽略品牌的建设，广泛与各种渠道合作，成为一个“行商”而非“坐商”，“哪里有客户，哪里就有我”。该模式最大的难点在于货物分拣和发运问题。毕竟不同渠道的订单处理流程要求和价格可能不一样的。

3、联合发展模式或称联合优势资源模式，即找一家或者几家互补性的企业进行合作，输入流量、资金或者技术，加快发展步伐。该模式最大的特点是优势互补，高起点、高速度、低成本。如最近关注度较高的，京东好药师，是由京东商城和九州通医药集团合资成立的。该模式最大的难点在于合作者之间的协调问题。

4、特色发展模式，即利用自身的产品特色等发展，建立小众垂直电商平台，以专业度取胜，以促进重复购买率和销售者口口相传为追求目标。该模式最大的特点在于特色产品是所有工作的中心，尽可能多的、全的提供满足某个特定人群的需求。该模式最大的难点在于如何有效构筑产品购进壁垒，防止特色被其他网站削弱。

以上四种模式，均有代表性的企业。当然，也有企业间或有以上四种模式中提到的方法，但是方法终归是方法，医药电商企业一定要从战略的高度去构建属于自己的模式，蜻蜓点水似的方法是不足以成大事的。

那么，如何选择或者创造适合自己的模式呢？

笔者认为，要从自己现有企业核心竞争力的角度去思考，而不是企图通过某种方法构建目前并不存在的某种核心竞争力。

核心竞争力可以从五个方面来看，企业的资金状况、人才结构、产品特点、从业经验以及外部资源。我们可以将这五个方面比作一架叫做“模式号”的飞机，资金是机身，人才是机翼，产品是燃油，从业经验是引擎，外部资源就是风云雨电。

资金如何非常雄厚，且来源稳定，可以考虑造大力神运输机、A380，满足各种人群的需求；资金如果不够雄厚，是否可以考虑做小一点的民用飞机，直升机或者滑翔机，满足商务人士或者飞行爱好者的需求。

人才永远是一个企业痛苦的话题，正如飞机的机翼一样，不同的飞机需配置不一样的机翼，人才也不是全能的，不是通用的，也不能永远成功。所以，有的企业大力引进电商人才，大力引进非医药零售人才，大力引进有成功经验的人才，结果如何呢？个中滋味恐怕只有老板心里才体会的到。京东刘强东就有过关于电商人才的著名论断：电商人才是不存在的，是个伪命题。笔者想表达的意思是，人才不是结果，人才是一个培养的过程，这个过程中强调人的主观能动性，给原有的人才或引进的人才一个相对宽松的时期，让他们有适应、生长和起飞的机会。

产品和从业经验是相辅相成、彼此促进的，一方面如果从业经验丰富，飞机的引擎功率大，即使产品不够丰富，飞机的燃油标号不高，通过各种专题、促销活动也可以选择出消费者接受度高，适销对路的产品，可以大大节约各种成本；另一方面如果产品丰富，即使不需要太多的从业经验，也可以获得消费者的认可，正所谓“重剑无锋，大巧不工”。反之，如果两个方面都不强，那么这个飞机的动力系统就有问题了。

外部环境包含很多内容，有如风一样的资本，如云一样的合作伙伴，如雨一样的同行，如电一样的政府监管…风，时有时无，时好时坏。顺风时我们要做好无风时的打算，无风甚至逆风时，我们不能奢望顺风会马上到来；云，有浓有淡，有聚有散。选择哪些合作伙伴，什么时候采取何种方式，我们要审时度势；雨，有绵绵春雨，也有瓢泼大雨。前者润物细无声，大家都能够得到滋养，一起成长。后者，同行竞争惨烈，相互拆台，行业“红海一片”；电，看上去美丽，听起来吓人，但谁都不敢碰，也不能碰。我们只能期待雷电后，有彩虹的出现。

核心竞争力是模式的主干，梳理了自己企业的核心竞争力，再结合企业的使命，相信您不难得出适合您企业的模式。