医药厂商管理要从粗放到精细
核心提示：医药厂商扩张还包括两种情况：一种是投资导向型，先谋求原料基地、生产基地，先要供应规模、生产规模，再追求市场规模。一种是市场导向型，以营销扩张为前阵，通过市场扩张，带动其他生产经营要素的扩张，最典型的企业如蒙牛乳业，先要市场，再要工厂。
在过去的20年里，大多数医药厂商基本上都在忙一件事——扩张。扩张主要出于市场布局和追求规模效益这两大战略目标。具体内容包括研发（设立研发中心、扩大品类与品项）、采购（建立采购基地或采购中心）、生产（设立工厂）、品牌（建立品牌阵营）、产品（产品线构筑）、市场（进入目标市场）、渠道（发展区域营销组织）、服务（建立服务网络）等等，尤以产品（抓新特药）和市场（抓招商）的扩张为中心。
当然，医药厂商扩张还包括两种情况：一种是投资导向型，先谋求原料基地、生产基地，先要供应规模、生产规模，再追求市场规模。一种是市场导向型，以营销扩张为前阵，通过市场扩张，带动其他生产经营要素的扩张，最典型的企业如蒙牛乳业，先要市场，再要工厂。
无论选择哪一种扩张模式，医药厂商都要有一个自我调整期，进行自我优化、改善与提升。未来企业之间的竞争不再需要比大、比多，而是要比优、比精。
中国医药营销历经3个阶段，即粗放营销、系统营销与精益营销，最终要步入“微营销”时代，即注重细节、效率与效益的精益时代。营销将越来越注重科学管理的元素及其动态性、可持续性以及管理的精细化、投入的可测量化，强调营销全业务链的整体配合效率。精益化营销的核心是精心规划与精细管理，提高ROI（投资回报），获得更大的投入产出比。或者说，营销过程逐步趋于精细化，营销结果趋于可视化。为此，很多医药厂商已经开始加大对信息化建设的投入，这也是众多医药厂商的未来之路。
不过，精益营销并不仅仅是减少不必要的营销资源与要素投入，以此扩大投入产出比，还要增加营销资源与要素的有效投入，但在增加的前提下，一定要获得更合理的投入产出比，这才是关键。
责任编辑：陈竹轩
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